Data Warehouse Lifecycle Management (DWLM)

De tijd waarin BI nog een project was, laten we anno 2010 achter ons. Business Intelligence of beter Informatiemanagment is een bedrijfsfunctie waarbij goede informatievoorziening als dagelijks primair proces moet worden beschouwd.

Dit betekent dat de motor onder deze informatievoorziening (het data warehouse) nodig een periodieke APK moet krijgen. Niet zelden werd een data warehouse ontwikkeld om er vervolgens alleen nog maar zaken aan ‘vast te plakken’, zonder eens kritisch te kijken naar het totale geheel. Een Data Warehouse dient systeem onafhankelijk en tijdloos te zijn. Een goede Data Warehouse kan vele jaren mee en wordt rijker naarmate de tijd verstrijkt. Het ondersteunt de primaire en secundaire processen van een onderneming. In mijn opinie is Data Warehouse Lifecycle Management de juiste oplossing voor het up-to-date houden van alles rondom de juiste informatie op het juiste moment.

DWLM is een combinatie van processen (denk aan Data Governance, Master Data Management en Meta Data Management) en technische verbeteringen en aanpassingen (producten, tools en infrastructuur) en het gedrag van mensen die werken met informatie (besluitvormingsprocessen).

Daar waar conventionele ontwikkelmethodieken gebaseerd zijn op de waterval methode voor lifecylcle management (En dus change management/veranderingen), kent het data warehouse lifecycle management een serie ‘loops’ binnen een grote ‘loop’, omdat men in staat moet zijn snel en adequaat te reageren op nieuwe informatie eisen.

We onderkennen een aantal fasen in DWLM: Ontwerp, Prototype, Uitrol, Run! (Operate) en Verbeteringen. DHLM is een model dat naadloos van Ontwerp en Prototype naar de Uitrol en Run! loopt, en weer terug naar het Ontwerp, maar ook tussendoor (van Prototype terug naar Ontwerp of van Run! naar de Uitrol). Dit proces zal steeds verder versnellen omdat eindgebruikers, business analisten en daarmee de informatiebehoefte in een steeds korte cyclus veranderd. De vraag om nieuwe informatie en verandering is ad hoc en volgt elkaar steeds sneller op.

Waarom? Wat voorkomt Data Warehouse Lifecycle Management:

De bouw van een ‘dead-end’ oplossing (dus zonder oog voor DWLM) die de behoefte van vandaag kan weer geven is een kort leven beschoren. Technologische en ontwerpkeuzes moeten flexibiliteit naar de toekomst garanderen. Dit gaat niet als men alleen de dag van vandaag in ogenschouw neemt.

De kosten voor de vervanging van een ‘dead-end’ BI-omgeving met nieuwe technologie is opnieuw een tijdelijke oplossing, als men met dezelfde methode en processen aan de slag gaat. Het probleem wordt alleen vooruitgeschoven. De vernieuwingsvraag komt op termijn weer terug. Er verandert feitelijk niets.

Of helemaal geen maatwerk: door silo´s of standaard oplossingen op administratieve systemen te implementeren. De verleiding om af te stappen van goede besluitvorming als met doel concurrentievoordeel te behalen is geen verstandige keuze. Het lijkt een eenvoudige oplossing om risico´s en grote maatwerk data warehouses en data marts over te slaan, maar feitelijk introduceert men een ´dead-end´ oplossing. Immers, de informatievoorziening wordt gedicteerd door de externe leverancier in plaats van de eigen besluitvormingsprocessen. Laat staan de beperkte mate van verandering die hierop kan plaatsvinden zodat de informatiebehoefte wijzigd.

Ook Gartner, META en IDC zijn overtuigd dat Data Warehouse Lifecycle Management de volgende stap is binnen de evolutie van besturing van je organisatie op basis van goede informatie. Wie vandaag gaat starten, of vindt dat zijn huidige informatievoorziening niet meer voldoet, doet er goed aan te starten vanuit een de context van Data Warehouse Lifecycle Management.

Data Governance: Manage your Business Context

“Cheshire-Cat,” said Alice, “please could you tell me which way I should go?”

“That depends on where you way to go,” the Cheshire-Cat answered

“I don’t really care,” said Alice

“Well it doesn’t matter then, does it?”the Cheshire-Cat said.

Data Governance is ‘emerging’. Bij Kadenza hanteren we de aanpak van Jim Harris (TIP: blog op: www.ocdqblog.com) die samen met anderen tot een eenvoudige aanpak voor de inrichting van het Data Governance vraagstuk komt. Centraal bij de aanpak is het op gang brengen van het vliegwiel om structureel te werken aan verbeteringen van je begrip over de data. ‘Manage Your Business Context’ is een actieve titel. Governance is daarmee ook een combinatie van zaken en geen tool of techniek. Het gaat om structuur, processen en relaties of relatiemechanismen.

• Structuur: inrichting van stuurgroep, governance committee (CIO aan boord, rollen en verantwoordelijkheden, etc.)
• Processen: besluitvorming, prioriteiten en meten en monitoring (Informatieplanning, Scorecards, SLA’s, etc.)
• Relaties: stakeholders, strategische dialoog en kennisdeling (actieve participatie, samenwerking, belonen en waarderen, business/IT co-location)

Rol van de Data Steward

Reeds jaren probeert men de ‘kloof’ tussen Business en IT te beslechten. Dit blijkt binnen het vak van informatievoorziening het grootste obstakel te zijn. Technisch innoveren we steeds verder, maar de ‘gap’ tussen de dataproducent (IT) en afnemer (eindgebruiker) lijkt onoverbrugbaar. Data Stewards hebben een belangrijke rol in de definitie van de data en worden (gelukkig) veelal vanuit de business betrokken bij BI initiatieven, maar sturen op je bedrijfsprocessen is vaak systeem overstijgend en dus zal een Data Steward ook in conflict met de informatieafnemer zijn, omdat de Steward slechts verantwoordelijk is voor de data uit een systeem.

(onder handen….)

Wat is Data Government?

Data Governance is opkomend binnen de wereld van Business Intelligence en information delivery. Data Governance brengt data kwaliteit, data management, business process management en risicomanagement rondom de verwerking van gegevens in een organisatie bij elkaar. Met data governance, zijn organisaties in staat een positieve invloed uit te oefenen op de processen en methoden die worden gebruikt, door hun data stewards, bij het verwerken van hun data.

Data Governance is een set van processen die ervoor zorgt dat belangrijke gegevens formeel worden beheerd binnen de gehele onderneming. Data Governance zorgt ervoor dat gegevens kunnen worden vertrouwd en dat mensen verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor eventuele nadelige gebeurtenissen door een lage datakwaliteit.

Data Governance beschrijft ook de ontwikkeling in de manier van denken binnen een bedrijf door het opzetten van processen voor de omgang met informatie. Hierbij is de scope de hele organisatie. Het gaat over de inzet van technologie als dat nodig isom het proces te ondersteunen. Als bedrijven willen, of verplicht zijn, om controle over hun gegevens te krijgen, deelt Data Governance de juist bevoegdheid uit, worden processen opgezet en wordt de hulp ingeschakeld van technologie om dit te bereiken.

Er zijn een aantal (vaak aangehaalde) standaard definities voor Data Governance. (1) Data Governance is een kwaliteitscontrole voor de beoordeling van beheren, gebruiken, verbeteren, toezicht, handhaving en bescherming van organisatorische informatie. (2) Het is een systeem van rechten en verantwoordelijkheden voor informatie-gerelateerde processen, uitgevoerd volgens de afgesproken modellen waarin wordt beschreven wie welke acties kan nemen en met welke informatie, en wanneer, onder welke omstandigheden en met behulp van welke methoden.

Definitie en Doelstelling van Data Governance

In mijn defintie omvat Data Governance de mensen, processen en informatie technologie, vereist om een consistente en correcte afhandeling van de gegevens binnen een organisatie, met inbegrip van deze doelstellingen:

·          Vergroting van het vertrouwen in de besluitvorming

·          Het verminderen van het risico op boetes van de regelgevende instanties (SOX, Basel II, etc.)

·          Verbetering van de beveiliging van gegevens

·          Het maximaliseren (van de mogelijkheden) van het genereren van inkomsten uit / met de gegevens

·          Verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van informatie is belegd

Business drivers voor Data Governance

Hoewel data governance-initiatieven bij voorkeur zouden moeten voortkomen uit de wens om de data kwaliteit te verbeteren, zijn ze vaker gedreven door externe regelgeving. Voorbeelden van deze voorschriften zijn bijvoorbeeld Sarbanes-Oxley, Basel I, Basel II, HIPAA, en een aantal data privacy reglementen.

Ten tweede leidt de alsmaar groter wordende brei van van standaarden, regels en normen tot grote uitdagingen voor data governance professionals. Met name wanneer meerdere regelgevingen naast elkaar worden beheerd, of die elkaar zelfs overlappen. Organisaties lanceren ook dan vaak data governance initiatieven om deze uitdagingen aan te pakken.

Data governance-initiatieven hebben tot doel kwaliteit van de gegevens te verbeteren door toewijzing van een team dat hiervoor verantwoordelijk is en voor de nauwkeurigheid van data, de toegankelijkheid, de consistentie en de volledigheid en eventuele andere eisen. Dit team bestaat meestal uit gemandateerd leiderschap (business executive), projectmanagement, afdeling/unit- managers en data stewards. Het team kent meestal een of andere vorm voor het bijhouden en verbeteren van corporate data en tools voor data mapping, profiling, cleansing en monitoring.

Data governance-initiatieven zijn gericht op het bereiken van een aantal doelstellingen, waaronder betere zichtbaarheid op interne en externe klanten (zoals supply chain management), naleving van de regelgeving, verbetering van de operatie na snelle groei of fusie.

Veel data governance-initiatieven zijn ook geïnspireerd door pogingen uit het verleden om de kwaliteit van informatie te verbeteren op afdelingsniveau, wat leidt tot incongruente en overbodige data processen. De meeste grote bedrijven hebben een groot aantal applicaties en databases die niet gemakkelijk informatie te delen. Daardoor hebben kenniswerkers binnen grote organisaties vaak geen toegang tot de informatie die ze nodig hebben om hun werk doen. En als ze wel toegang hebben, kan de kwaliteit van de gegevens slecht zijn. Door het opzetten van een data governance proces Corporate Data Authority, kunnen deze problemen worden verholpen.

De implementatie van een Data Governance initiatief variëert in omvang en oorsprong. Soms zal een project het mandaat hebben voor een hele onderneming, soms is het mandaat beperkt tot een pilot project of beperken projecten zich in reikwijdte en de doelstellingen gericht op het oplossen van zowel bestaande problemen of het creëren van meer waarde. Soms wordt een initiatief laag in de hiërarchie van de organisatie ingezet, om waarde aan te tonen aan potentiële sponsors hoger in de organisatie.

(bronnen o.a. Wikipedia, www.datagovernance.com, www.information-management.com, www.initiate.com)

 

Hoe bepaal je de juiste KPI's

Hoofdstuk 1       Inleiding

Meten is 'in'. En dit op de meest diverse vlakken. Ken- en stuurgetallen zijn geen onbekende voor organisaties. Een speciale categorie vormen de Key Performance Indicators (KPI's).

Op maatschappelijk vlak bestaan tal van indicatoren die aangeven hoe goed (of minder goed) het op sociaal-economisch vlak met onze samenleving gesteld is. In het bedrijfsleven bestaan allerlei stuurborden om de voortgang op strategisch en op operationeel vlak op te volgen. In scholen worden de prestaties van leerlingen regelmatig opgevolgd via testen, taken en evaluaties. Ook bij sportmanifestaties worden allerlei statistieken bijgehouden die de sportprestaties helpen verklaren. In de auto bewaken allerlei sensoren het rijgedrag van de wagen en ook de PC houdt statistieken bij van haar performantie.

In deze Kadenza Whitepaper concentreren we ons op indicatoren op het niveau van een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij input omgezet wordt in output, waarbij waarde gecreëerd wordt voor de klant.

Men spreekt van een bedrijfsproces (interacties tussen mensen en IT systemen) om het onderscheid te maken met IT-processen (interacties tussen meerdere IT systemen).

De meest courante betekenis van indicator is: 'maatstaf van prestatie'. Een variante is: 'meetbare maatstaf die aangeeft in welke mate een doelstelling bereikt werd'. Het woord indicator betekent trouwens letterlijk 'aanwijzing, aanduiding'. Een indicator heeft dus te maken met het meetbaar of telbaar maken van iets.

1.1.1      Visie

Strategie wordt vertaald naar doelen die kunnen worden gehaald via kernprocessen waarin de organisatie succesvol dient te zijn als zij haar doelen wil bereiken. De Key Performance Indicators zijn de meetbare eenheden waarmee op verschillende deelgebieden de bijdrage aan de doelstelling kan worden vastgesteld. De zogeheten KPI's zijn eigenlijk de numerieke bouwstenen van bijvoorbeeld een Balanced Scorecard. Ze bevatten informatie over data-bronnen, berekeningen, waarderingen en beoordelingen. KPI's zijn al heel gebruikelijk om in te zetten bij het meten van de organisatieperformance, maar zijn nog niet overal zo ingeburgerd. Nu iedere keer weer op congressen en in artikelen gewezen wordt op de veranderende rol van afdelingen en organisateis.

Deze Kadenza Whitepaper beschrijft een methode om de Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI's, ook wel CPI (Critical Performance Indicators) te bepalen. De bepaling gebeurt aan de hand van een voorbeeld: de Kritieke HR-processen, HR-functies of gegeven doelstellingen.

1.2          Redenen gebruik KPI's

De methode om KPI's te bepalen kan gebruikt worden in allerlei trajecten.

Enkele specifieke (HRM) voorbeelden:

1. Het implementeren van P&O instrumenten, zoals ziekteverzuimbegeleiding;

2. Afstemming met andere afdelingen: sturen we hen wel de informatie die ze willen hebben

3. Strategie meten: is de HR strategie wel een afgeleide van de bedrijfsstrategie: klopt ons wervingsbeleid wel met hoe het bedrijf zijn activiteiten over een jaar wil vormgeven

4. Veranderingen : het zichtbaar maken van het effect van de implementatie van E-HRM of personeelsinformatiesystemen. De Meta Group heeft dit vertaald naar kosten. Een volledig inzetten van E-HRM maakt onderhoud en helpdeskondersteuning per gebruiker een stuk goedkoper: van € 3.000 naar € 270.

5. Managementsystemen (management by objectives. Management by Exception, Exception reporting algemeen);

6. Beoordeling van management en personeel (Prestatiebeoordeling, Prestatiebeloning en verschillende no-cure/ no-pay trajecten)

7. Total Quality Management

Vanzelfsprekend is de meting alleen niet voldoende voor een goede beoordeling van het functioneren van de bedrijfsprocessen.

1.3          Niveau van meting

Een meting kan op verschillende niveaus plaatsvinden.

• Een meting kan plaatsvinden op het strategieniveau zelf.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van initiatieven. De initiatieven moeten de strategie realiseren.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de (operationele) doelstellingen die de initiatieven moeten waarmaken.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de processen die de verschillende doelstellingen moeten ondersteunen.

Afhankelijk van het gebruik van het meetsysteem wordt het niveau van meting gekozen. Een voorbeeld: het meetniveau van een afdeling (meestal strategie een gegeven) is anders dan het meetniveau van een divisie. Dit komt doordat op divisieniveau vaak andere processen spelen dan op afdelingsniveau.

Hoofdstuk 2       Stappenplan van strategie naar KPI's

2.1          Verkort Stappenplan

In het kort kan het volgende stappenplan doorlopen worden om te komen van ondernemingsstrategie naar KPI's.

1. Leidt de afdelings- of divisie strategie af van de ondernemingsstrategie

2. Bepaal de verschillende initiatieven die de ondernemingsstrategie realiseren.

3. Leidt uit de initiatieven de doelstellingen af

4. Bepaal welke processen (kritisch) de doelstellingen ondersteunen

5. Bepaal uit de Kritieke processen de Kritieke performance indicatoren.

2.1.1      Voorbeeld (HR strategie)

Binnen de onderneming moeten de verschillende neuzen dezelfde kant op staan. De HR functie is een uitstekend middel om de ondernemingsstrategie te realiseren. Dit betekent dat de HR strategie een afgeleide moet zijn van de ondernemingsstrategie. Een concreet voorbeeld is als de ondernemingsstrategie "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X" is, dan heeft dit andere consequenties voor wat betreft de recruitmentprocessen en de opleidingsprocessen dan wanneer de ondernemingsstrategie is "de laagste prijs te hebben en op die manier marktaandeel te verwerven".

2.2          Initiatieven

Om een strategie te verwezenlijken worden initiatieven ontwikkeld. Die initiatieven kunnen bijvoorbeeld projecten zijn. In het geval van "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X", is het bijvoorbeeld zinvol om te rekruteren in de hogere opleidingssegmenten van de arbeidsmarkt. Een ander initiatief kan zijn het oprichten van een competence center voor het ontwikkelen en waarborgen van een stuk kennis.

2.3          Doelstellingen

Uit de initiatieven komen verschillende concrete doelstellingen. Deze doelstellingen moeten behaald worden in de organisatie.

2.4          (Kritieke) processen

De vorige stappen hadden allemaal te maken met het plannen en besturen van de strategie. In deze stap krijgt de strategie vorm door de realisatie middels de processen. De doelstellingen worden gerealiseerd door de activiteiten die de organisatie onderneemt. De verschillende processen die dit doen zijn belangrijk, sommige kritiek.

Een voorbeeld is dat de doelstelling om 20 sollicitanten aan te nemen invloed heeft op de processen "rekruteren medewerkers", "advertentie zetten" etc.

Verderop is ingegaan op het traject van het selecteren van de Kritieke processen tot en met het definiëren van de relevante KPI's.

Hoofdstuk 3       Stappenplan Bepaling KPI's vanuit processsen

Dit hoofdstuk werkt de laatste stap uit: vanuit de processen te komen tot KPI's. De volgende deelstappen dienen gevolgd te worden:

1. Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen

2. Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden

3. Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren

4. Maken van een kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem

5. Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren kritisch zijn

3.1          STAP 1: Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen

3.1.1      Inleiding

Zoals in het vorige hoofdstuk vermeldt, kunnen de kritische hoofdprocessen via de doelstellingen bepaald worden. Door middel van het maken van een activiteitenlijstje kunnen vervolgens de  (sub)processen gedestilleerd worden.

Deze processen kunnen vervolgens worden onderverdeeld in allerlei andere sub-processen.

Vervolgens kunnen deze hoofd- en sub-processen worden gedefinieerd.

3.1.2      Activiteiten STAP 1

1. Identificeren kritieke processen. Vanuit de doelstellingen wordt bekeken welke processen kritisch zijn om de doelstellingen te behalen. Wanneer er een procesmodel binnen de organisatie is opgesteld zal dit het identificeren van de kritieke processen aanzienlijk vergemakkelijken.

2. Ontleden kritieke processen. Maak een lijstje van  activiteiten die gedaan worden door de verschillende mensen die binnen het vakgebied werkzaam zijn op het gebied van de in punt 1 genoemde kritieke processen. Interview verschillende mensen om hun activiteiten in kaart te brengen. Breng een dusdanig niveau van activiteiten in kaart dat dit zinnig is (potloden slijpen als proces is niet relevant / zinnig).

3. Groeperen activiteiten naar hoofdactiviteiten en subactiviteiten (dit zijn de processen). Wanneer het relevante activiteitenlijstje compleet is, ga deze dan groeperen naar complete processen. Voorwaarden: Er moet een samenhang tussen de verschillende activiteiten zijn, met een duidelijke klant (een of meerdere interne klanten) en een (of meerdere) leveranciers. Hint: Processen bestaan meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord.

4. Definieer de verschillende hoofd- en subactiviteiten. Een van de belangrijkste stappen in het in kaart brengen van de processen is het definiëren van de gevonden processen. Het probleem is dat de verschillende processen bij de verschillende afdelingen anders kunnen heten en zelfs dat de verschillende processen door verschillende medewerkers op een afdeling anders genoemd kunnen worden.

5. Probeer over de verschillende afdelingen heen overeenstemming te bereiken. Nadat de verschillende synoniemen en homoniemen in kaart zijn gebracht, moet er een soort van woordenboek, een datadictionary (lees: proces dictionary) worden aangelegd. De verschillende gebruikers kunnen via de definitielijst een eenduidige betekenis kiezen. Ook belangrijk voor creëren draagvlak.

3.1.3      Voorbeeld

Uit een interview is het volgende naar voren gekomen:

 

De HRM afdeling krijgt het verzoek een nieuwe medewerker te werven, zij controleert het functieprofiel en of er budget beschikbaar is, gaat vervolgens een advertentietekst opstellen, plaatst die op het internet, selecteert reacties, nodigt geïnteresseerden uit, ondersteunt bij het selectie- en onderhandelingsproces en handelt de arbeidsvoorwaardelijke aangelegenheden af.

Hieruit worden de volgende activiteiten naar voren gehaald:

Activiteitenlijstje:

• Controleren of opstellen van een functieprofiel

• Budgetcontrole

• Advertentietekst opstellen

• Kandidaat selecteren

• Met kandidaat onderhandelen

• …

Vervolgens worden de activiteiten / processen in logische volgorde gezet en wordt er een hiërarchie aan de verschillende processen gekoppeld:

• Check vacaturestelling

• Selecteer vacature

• Check Budget

• Definieer time frame

• Stel wervingsmethode vast

• Stel intern of extern requirements profiel op

• Stel persoonlijke kennis- en vaardigheden op

• Stel eisen aan werkervaring op

•Stel vast of vroegere beoordeling worden opgenomen

• Stel beloning vast

• Stel interne of externe wervingsmethode op

• Check carriereplanning

• Check potentieelbeoordeling

• Check opvolgingsplanning

• Post interne vacature

• Bepaal gebruik van media

• Stel selectiemethode vast

• Selectie van cv's

• Selectie door middel van interviews

• Toepassen van een medische keuring

• Toepassen van een assessment

• Toepassen van een psychologische test

• Verricht onderhandeling

• Onderhandel beloning

• Onderhandel aanvangsdatum

• Onderhoud data van de sollicitant

• Kopieer data naar personeelsdatabank

• Voeg persoonlijke data toe

• Print documenten

3.2          STAP 2: Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden

3.2.1      Inleiding

De producten en diensten die volgen uit de verschillende processen zijn de output van deze processen. Deze output kan verschillende verschijningsvormen hebben: fysiek (goederen), een inspanning (diensten) of elektronisch (informatie). De output van de processen is een Prestatie-Gebied. Hierover wordt gemeten.

Belangrijk is het overeenkomen van de definitie van de verschillende Prestatie-Gebieden.

3.2.2      Activiteiten STAP 2

1. Bepaal en definieer de output(s) per proces. Wanneer de noodzakelijke processen zijn bepaald en gedefinieerd tot op het gewenste relevante niveau wordt per relevant proces de output(s) bepaald. Deze output is het Prestatiegebied waarover gemeten gaat worden in stap 3.

2. Probeer overeenstemming te bereiken met de betrokken afdelingen. Ook hier is het weer belangrijk om draagvlak te creëren binnen het bedrijf over de verschillende gedefinieerde Prestatie-Gebieden. Deze stap kan ook in een keer gebeuren met stap 3.

3.2.3      Voorbeeld

Proces: werving- en selectie proces

Output:               Aangenomen medewerker

Opgesteld functieprofiel

...

3.3          STAP 3: Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren

3.3.1      Inleiding

Op de volgende aspecten van de Prestatie-Gebieden worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald en gedefinieerd:

1. kwaliteit

a. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens eigen norm)

b. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens klant)

c. hoe vaak gebeurt iets niet (back-orders / manco)

d. hoe vaak op de juiste plaats geleverd

2. kwantiteit

a. hoeveel opgeleidt / verkocht / geproduceerd /etc. (eenheid)

b. hoeveel doorlooptijd (procesbreed)

3. kosten

welke capaciteiten: natuur /arbeid /kapitaal

a. aantal (kg) grondstoffen       

b. aantal (kg) hulpstoffen

c. aantal (uren) arbeid (mens)

d. aantal (uren) arbeid (machine)

e. aantal (guldens) investering

f. verbruikte indirecte productiemiddelen: vloeroppervlakte (m2) etc.

Wanneer de verschillende Prestatie-Indicatoren gedefinieerd zijn dan moet nog gekeken worden welke indicatoren nuttig zijn voor gebruik (stap 5). Dit gebeurt in de volgende stappen.

3.3.2      Vereisten voor indicatoren

Een goede procesindicator voldoet aan de volgende kenmerken:

• voldoende geldig (valide). Dit betekent een voldoende verband hebben met de doelstelling van het proces;

• voldoende sensitief of gevoelig wanneer schommelingen zich voordoen;

• voldoende specifiek;

• ondubbelzinnig gedefinieerd;

• voldoende meetgegevens in de tijd;

• meetgegevens snel beschikbaar;

• efficiënt of goedkoop te meten;

• voldoende beïnvloedbaar door de organisatie;

• aanvaard en gedragen door de medewerkers.

3.3.3      Activiteiten STAP 3

1. Op bovengenoemde aspecten worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald. Gebruik bovenstaand schema om te komen tot een Prestatie-Indicator systeem.

2. De bepaalde Prestatie-Indicatoren worden gedefinieerd en afgestemd. Ook hier worden weer de verschillende indicatoren afgestemd met de gebruikers.

3.3.4      Voorbeeld

Vanwege een bepaalde strategie is het werving- en selectieproces een sleutelproces.

Proces: werving- en selectieproces

Output: geworven kandidaten

• Aantal kandidaten geworven

• Duur wervingsgesprekken

• Wervingstermijn

• Aantal guldens investering voor advertenties

• Aantal guldens investering voor externe ondersteuning

Output: opgesteld functieprofiel

3.4          STAP 4: Kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem

3.4.1      Inleiding

Wanneer er in stap 1 een Proces hiërarchie is opgezet, zal in deze stap een bijbehorend hiërarchisch Prestatie-Indicator systeem gemaakt kunnen worden.

3.4.2      Activiteiten STAP 4

Aan elkaar knopen van verschillende Prestatie-Indicator-"bomen". Afhankelijk van het niveau van meting zijn deze "bomen" groter of kleiner.

3.5          STAP 5: Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren gemeten worden

3.5.1      Inleiding

Vanuit de ondernemersstrategie is nu een veelheid aan indicatoren gedefinieerd. De manager moet nu een keuze maken uit de verschillende KPI's en hier op sturen. De keuze baseert de manager op zijn focus. Die focus is ook een afgeleide uit de doelstellingen zoals genoemd in hoofdstuk 2.

3.5.2      Activiteiten STAP 5

A. Selecteer de KPI's waarvan het management wenst dat ze gemeten wordt. Aan de hand van de doelstellingen, zoals in hoofdstuk 2 beschreven, zal de manager de KPI's kunnen kiezen die verband houden met de focus (gericht op die doelstellingen).

NB. De verschillende KPI's moeten een bepaalde samenhang hebben. Kosten, Kwantiteit en Kwaliteit zijn aspecten van processen die onderling uitwisselbaar zijn: als op de kosten bezuinigd wordt, kan dat ten koste gaan van de kwantiteit of kwaliteit. Daardoor moeten de niet-gekozen KPI's niet uit het oog worden verloren.

B. Inschatten welke van de KPI's 'rendabel' zijn om te meten. De beslissing om te weten of een KPI gemeten moet worden, hangt af van de kosten / baten analyse. Wat is de opbrengstwaarde van de informatie tegenover de kosten van de administratie.

C. Keuze. Management laten kiezen aan de hand van de kosten / baten analyse.

D. (Evt. Zoeken naar alternatieven.)

3.5.3      Uitgewerkt voorbeeld

Een bedrijf heeft als strategie om haar softwareproduct geschikt voor het internet te maken. Daarvoor is uitbreiding van het werknemersbestand nodig en moet de beloning marktconform worden gemaakt. Een initiatief om dit te bereiken is een topbureau op het gebied van (flexibele)beloning en werving- en selectie in te huren. Een doelstelling is om 40 softwareontwikkelaars binnen de periode van een half jaar in te huren en een cafetariamodel in te voeren

De processen die hier mee te maken hebben zijn:

• Het werving- en selectieproces

• Herontwerp van arbeidsvoorwaarden

• Het interne communicatieproces

De output van het werving- en selectieproces wordt in dit voorbeeld verder gebruikt. Prestatie-Gebieden = geworven sollicitanten, opgeroepen sollicitanten, opgesteld functieprofiel, …

Een paar voorbeelden van de KPI's die bij deze Prestatie-Gebieden horen zijn:

• enkelvoudige KPI: aantal reacties van geïnteresseerden

• enkelvoudige KPI: aantal opgeroepen sollicitanten

• enkelvoudige KPI: doorlooptijd van het wervingsproces

• samengestelde KPI: % uiteindelijk aangenomen

• samengestelde KPI: mate van fit tussen competenties van sollicitanten en profiel

• etc.

Vervolgens wordt gekeken wat de kosten zijn van de verschillende KPI's. Zijn de gegevens al opgeslagen in het systeem of moeten de gegevens opnieuw in het systeem opgeslagen worden.

Met deze lijst wordt vervolgens naar het management gegaan en zij maken een keuze. Het management moet duidelijk gemaakt worden welke voor- en nadelen aan elk van de KPI's zitten.

Hoofdstuk 4       Bepalen van de norm en toleratiegrenzen

Het meten van de prestatie alleen is niet voldoende. De prestatie moet ook tijdig beoordeeld worden zodat vervolgens sturing, in positieve of negatieve zin, kan plaatsvinden.

NB. Om sturing te geven moet uiteraard ook bekend zijn wat de oorzaken zijn van de afwijkingen van de normprestatie.

Om de geleverde prestatie te beoordelen moet de werkelijke prestatie vergeleken worden met de normprestatie. Dit hoofdstuk gaat over het bepalen van die normprestatie.

4.1          Enkele methoden om de normprestatie te bepalen

De norm kan op een aantal manieren bepaald worden. Hieronder volgen vijf voorbeelden van de bepaling van de norm van de doorlooptijd van een HR-proces.

1. Gedetailleerd 'recorden' van de doorlooptijd.

2. Analyse van een route die een bepaald HR product / dienst doorloopt. Door het analyseren van routes kan de theoretische doorlooptijd bepaald worden. Men dient dit wel door experts uit te laten voeren, deze hebben ook inzicht in allerlei praktische zaken.

3. Sampling van de doorlooptijd. Alleen de relevante gedeeltes (bijvoorbeeld: bottleneck) van de doorlooptijd worden onder de loep genomen en gemeten.

4. Pragmatisch bepalen. Een pragmatische methode is om elke dag de doorlooptijd van een aantal processen die op elkaar aansluiten te meten.

5. Benchmarking / Vergelijken met andere bedrijfsonderdelen en bedrijven.

Het is van belang dat degene die beoordeeld wordt bekend is met het wanneer, door wie en hoe een prestatie wordt gemeten. Dit om te voorkomen dat achteraf onenigheid ontstaat over de te volgen prestatiemeting.

4.2          Testen

Het is van belang om de KPI's en hun normen te testen voordat deze in gebruik worden genomen. Wanneer normen te moeilijk of te makkelijk zijn dan zal het systeem van KPI's ongeloofwaardig worden.

 

BI Governance - elk BI initiatief heeft een Sponsor nodig

Voor een goede BI implementatie is een managementsponsor vereist, niet wenselijk, maar een essentieel onderdeel van het succes. Deze 'executive sponsor' is een hogere manager (CxO-level) die de gehele verantwoordelijkheid voor de BI initiatieven (of beter: BI bedijfsfunctie) neemt. Claudia Imhoff (ik ben fan) schreef al: "I wish I had a nickel for every time I have said this to an audience. (...) You must have a C-level executive who is willing to be the first guinea pig, to be the first person to adopt the new environment."

Deze sponsor kan de omgeving waarbinnen het project / initiatief plaatsvindt beinvloeden, denk bijvoorbeeld aan

Een goede sponsor typeert zich alsvolgt:

De sponsor heeft een groot belang bij de resultaten (outcome) van het project. Verwar hierbij output niet outcome, het gaat om het langere termijn doel, "outcome" dus!.

De sponsor heeft autoriteit en beslissingsbevoegdheid over mensen en middelen die nodig zijn voor het slagen van het BI initiatief.

Wat kun je van de BI/DWH Sponsor verwachten:

De sponsor:

• ondersteunt en/of onderschrijft de business case en verdedigd deze op C-level.
• benadrukt de voordelen
• escalatie niveau voor de project/programmamanager
• een directe lijn naar het hoger management
• is een project 'fan' - hij/zij promoot het initiatief door de gehele organisatie.

Hoe richt ik mijn BI Governance commissie in?

In mijn laatste bijdrage eindige ik met de opmerking dat BI Governance zich nog te veel in de ICT hoek verschanst. Dit moet anders! In mijn huidige werk begeleid ik op dit moment een retail organisatie bij de implementatie van een verandering in werken langs de as van cijfers en feiten – Business Intelligence. Ondanks dat men mag verwachten dat een goed managementteam zou moeten weten waar de prioriteiten van de organisatie liggen, blijkt dit in mijn casus niet het geval. De BI Governance commissie biedt soelaas.

 

“Mijn divisie eerst!” Niet met zoveel woorden maar alle managers (per divisie) hadden oogkleppen op. Bij Logistiek gaat het om in- en doorvoer van collie’s vanaf het DC en bij Operations moeten de winkeladviseurs de juiste cijfers hebben. Een winkelschap meet je soms in vierkante meters (commercie) en soms in kubieke meters (Operations). Het is het al oude liedje.

 

Een goed BI Governance proces biedt een duidelijk framework waarlangs de juiste resources gekoppeld worden aan de business prioriteiten. Mooie taal, maar deze retailer heeft veel franchisenemers die met een ‘potloodje achter het oor’ de winkels besturen. Deze ‘buikstuurders’  moeten cijfermatig aan de slag. Het BI Governance framework moet ook het broodnodige Change Management proces en vergroting van de BI adaptatie leveren.

 

Echter, voordat het Framework is ingericht dient er een Governance commissie te worden samengesteld. De eerste stap is het selecteren van de ‘stakeholders’ (belanghebbenden) binnen de commissie. En dan het liefst degene die flink wat belang hebben bij het succes van Business Intelligence. In mijn geval het MT van deze retailorganisatie, inclusief enkele powerusers (bedenk zelf maar wie dat zijn, in mijn geval controllers).

 

De rol van de Governance commissie is van vitaal belang voor het succes van uw BI-strategie. De Governance commissie blijft zich richten op de bedrijfsdoelstellingen. Elke vertegenwoordiger is in staat om het perspectief van hun team of divisie en hun prioriteiten op tafel te leggen. Delen van die prioriteiten is de eerste stap bij het bepalen welk project de meeste waarde zal toevoegen. Daar waar overlap en samenwerkingsvoordelen zich voordoen wordt dit snel duidelijk.

 

In het begin ligt de focus van de Governance commissie bij het instellen van bedrijfsbrede BI prioriteiten, het identificeren van BI mogelijkheiden en kansen, het veiligstellen van de financiering, en het vrijmaken van middelen voor nieuwe projecten. Door de uitvoering van kleine veranderingen kan een team snel verbeteringen laten zien. Het belangrijkste punt van een BI-governance commissie is om meer zichtbaarheid te geven aan alle initiatieven van de onderneming en de voordelen voor alle onderdelen zichtbaar te maken.

 

Ook bij de Casus rondom ‘ mijn’ retailer liggen de eerste gezamenlijke stappen in de richting van het definiëren van een set kengetallen dat organisatiebreed inzicht geeft in het succes van het totale bedrijfsproces.