Hoe bepaal je de juiste KPI's

Hoofdstuk 1       Inleiding

Meten is 'in'. En dit op de meest diverse vlakken. Ken- en stuurgetallen zijn geen onbekende voor organisaties. Een speciale categorie vormen de Key Performance Indicators (KPI's).

Op maatschappelijk vlak bestaan tal van indicatoren die aangeven hoe goed (of minder goed) het op sociaal-economisch vlak met onze samenleving gesteld is. In het bedrijfsleven bestaan allerlei stuurborden om de voortgang op strategisch en op operationeel vlak op te volgen. In scholen worden de prestaties van leerlingen regelmatig opgevolgd via testen, taken en evaluaties. Ook bij sportmanifestaties worden allerlei statistieken bijgehouden die de sportprestaties helpen verklaren. In de auto bewaken allerlei sensoren het rijgedrag van de wagen en ook de PC houdt statistieken bij van haar performantie.

In deze Kadenza Whitepaper concentreren we ons op indicatoren op het niveau van een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij input omgezet wordt in output, waarbij waarde gecreëerd wordt voor de klant.

Men spreekt van een bedrijfsproces (interacties tussen mensen en IT systemen) om het onderscheid te maken met IT-processen (interacties tussen meerdere IT systemen).

De meest courante betekenis van indicator is: 'maatstaf van prestatie'. Een variante is: 'meetbare maatstaf die aangeeft in welke mate een doelstelling bereikt werd'. Het woord indicator betekent trouwens letterlijk 'aanwijzing, aanduiding'. Een indicator heeft dus te maken met het meetbaar of telbaar maken van iets.

1.1.1      Visie

Strategie wordt vertaald naar doelen die kunnen worden gehaald via kernprocessen waarin de organisatie succesvol dient te zijn als zij haar doelen wil bereiken. De Key Performance Indicators zijn de meetbare eenheden waarmee op verschillende deelgebieden de bijdrage aan de doelstelling kan worden vastgesteld. De zogeheten KPI's zijn eigenlijk de numerieke bouwstenen van bijvoorbeeld een Balanced Scorecard. Ze bevatten informatie over data-bronnen, berekeningen, waarderingen en beoordelingen. KPI's zijn al heel gebruikelijk om in te zetten bij het meten van de organisatieperformance, maar zijn nog niet overal zo ingeburgerd. Nu iedere keer weer op congressen en in artikelen gewezen wordt op de veranderende rol van afdelingen en organisateis.

Deze Kadenza Whitepaper beschrijft een methode om de Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI's, ook wel CPI (Critical Performance Indicators) te bepalen. De bepaling gebeurt aan de hand van een voorbeeld: de Kritieke HR-processen, HR-functies of gegeven doelstellingen.

1.2          Redenen gebruik KPI's

De methode om KPI's te bepalen kan gebruikt worden in allerlei trajecten.

Enkele specifieke (HRM) voorbeelden:

1. Het implementeren van P&O instrumenten, zoals ziekteverzuimbegeleiding;

2. Afstemming met andere afdelingen: sturen we hen wel de informatie die ze willen hebben

3. Strategie meten: is de HR strategie wel een afgeleide van de bedrijfsstrategie: klopt ons wervingsbeleid wel met hoe het bedrijf zijn activiteiten over een jaar wil vormgeven

4. Veranderingen : het zichtbaar maken van het effect van de implementatie van E-HRM of personeelsinformatiesystemen. De Meta Group heeft dit vertaald naar kosten. Een volledig inzetten van E-HRM maakt onderhoud en helpdeskondersteuning per gebruiker een stuk goedkoper: van € 3.000 naar € 270.

5. Managementsystemen (management by objectives. Management by Exception, Exception reporting algemeen);

6. Beoordeling van management en personeel (Prestatiebeoordeling, Prestatiebeloning en verschillende no-cure/ no-pay trajecten)

7. Total Quality Management

Vanzelfsprekend is de meting alleen niet voldoende voor een goede beoordeling van het functioneren van de bedrijfsprocessen.

1.3          Niveau van meting

Een meting kan op verschillende niveaus plaatsvinden.

• Een meting kan plaatsvinden op het strategieniveau zelf.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van initiatieven. De initiatieven moeten de strategie realiseren.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de (operationele) doelstellingen die de initiatieven moeten waarmaken.

• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de processen die de verschillende doelstellingen moeten ondersteunen.

Afhankelijk van het gebruik van het meetsysteem wordt het niveau van meting gekozen. Een voorbeeld: het meetniveau van een afdeling (meestal strategie een gegeven) is anders dan het meetniveau van een divisie. Dit komt doordat op divisieniveau vaak andere processen spelen dan op afdelingsniveau.

Hoofdstuk 2       Stappenplan van strategie naar KPI's

2.1          Verkort Stappenplan

In het kort kan het volgende stappenplan doorlopen worden om te komen van ondernemingsstrategie naar KPI's.

1. Leidt de afdelings- of divisie strategie af van de ondernemingsstrategie

2. Bepaal de verschillende initiatieven die de ondernemingsstrategie realiseren.

3. Leidt uit de initiatieven de doelstellingen af

4. Bepaal welke processen (kritisch) de doelstellingen ondersteunen

5. Bepaal uit de Kritieke processen de Kritieke performance indicatoren.

2.1.1      Voorbeeld (HR strategie)

Binnen de onderneming moeten de verschillende neuzen dezelfde kant op staan. De HR functie is een uitstekend middel om de ondernemingsstrategie te realiseren. Dit betekent dat de HR strategie een afgeleide moet zijn van de ondernemingsstrategie. Een concreet voorbeeld is als de ondernemingsstrategie "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X" is, dan heeft dit andere consequenties voor wat betreft de recruitmentprocessen en de opleidingsprocessen dan wanneer de ondernemingsstrategie is "de laagste prijs te hebben en op die manier marktaandeel te verwerven".

2.2          Initiatieven

Om een strategie te verwezenlijken worden initiatieven ontwikkeld. Die initiatieven kunnen bijvoorbeeld projecten zijn. In het geval van "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X", is het bijvoorbeeld zinvol om te rekruteren in de hogere opleidingssegmenten van de arbeidsmarkt. Een ander initiatief kan zijn het oprichten van een competence center voor het ontwikkelen en waarborgen van een stuk kennis.

2.3          Doelstellingen

Uit de initiatieven komen verschillende concrete doelstellingen. Deze doelstellingen moeten behaald worden in de organisatie.

2.4          (Kritieke) processen

De vorige stappen hadden allemaal te maken met het plannen en besturen van de strategie. In deze stap krijgt de strategie vorm door de realisatie middels de processen. De doelstellingen worden gerealiseerd door de activiteiten die de organisatie onderneemt. De verschillende processen die dit doen zijn belangrijk, sommige kritiek.

Een voorbeeld is dat de doelstelling om 20 sollicitanten aan te nemen invloed heeft op de processen "rekruteren medewerkers", "advertentie zetten" etc.

Verderop is ingegaan op het traject van het selecteren van de Kritieke processen tot en met het definiëren van de relevante KPI's.

Hoofdstuk 3       Stappenplan Bepaling KPI's vanuit processsen

Dit hoofdstuk werkt de laatste stap uit: vanuit de processen te komen tot KPI's. De volgende deelstappen dienen gevolgd te worden:

1. Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen

2. Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden

3. Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren

4. Maken van een kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem

5. Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren kritisch zijn

3.1          STAP 1: Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen

3.1.1      Inleiding

Zoals in het vorige hoofdstuk vermeldt, kunnen de kritische hoofdprocessen via de doelstellingen bepaald worden. Door middel van het maken van een activiteitenlijstje kunnen vervolgens de  (sub)processen gedestilleerd worden.

Deze processen kunnen vervolgens worden onderverdeeld in allerlei andere sub-processen.

Vervolgens kunnen deze hoofd- en sub-processen worden gedefinieerd.

3.1.2      Activiteiten STAP 1

1. Identificeren kritieke processen. Vanuit de doelstellingen wordt bekeken welke processen kritisch zijn om de doelstellingen te behalen. Wanneer er een procesmodel binnen de organisatie is opgesteld zal dit het identificeren van de kritieke processen aanzienlijk vergemakkelijken.

2. Ontleden kritieke processen. Maak een lijstje van  activiteiten die gedaan worden door de verschillende mensen die binnen het vakgebied werkzaam zijn op het gebied van de in punt 1 genoemde kritieke processen. Interview verschillende mensen om hun activiteiten in kaart te brengen. Breng een dusdanig niveau van activiteiten in kaart dat dit zinnig is (potloden slijpen als proces is niet relevant / zinnig).

3. Groeperen activiteiten naar hoofdactiviteiten en subactiviteiten (dit zijn de processen). Wanneer het relevante activiteitenlijstje compleet is, ga deze dan groeperen naar complete processen. Voorwaarden: Er moet een samenhang tussen de verschillende activiteiten zijn, met een duidelijke klant (een of meerdere interne klanten) en een (of meerdere) leveranciers. Hint: Processen bestaan meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord.

4. Definieer de verschillende hoofd- en subactiviteiten. Een van de belangrijkste stappen in het in kaart brengen van de processen is het definiëren van de gevonden processen. Het probleem is dat de verschillende processen bij de verschillende afdelingen anders kunnen heten en zelfs dat de verschillende processen door verschillende medewerkers op een afdeling anders genoemd kunnen worden.

5. Probeer over de verschillende afdelingen heen overeenstemming te bereiken. Nadat de verschillende synoniemen en homoniemen in kaart zijn gebracht, moet er een soort van woordenboek, een datadictionary (lees: proces dictionary) worden aangelegd. De verschillende gebruikers kunnen via de definitielijst een eenduidige betekenis kiezen. Ook belangrijk voor creëren draagvlak.

3.1.3      Voorbeeld

Uit een interview is het volgende naar voren gekomen:

 

De HRM afdeling krijgt het verzoek een nieuwe medewerker te werven, zij controleert het functieprofiel en of er budget beschikbaar is, gaat vervolgens een advertentietekst opstellen, plaatst die op het internet, selecteert reacties, nodigt geïnteresseerden uit, ondersteunt bij het selectie- en onderhandelingsproces en handelt de arbeidsvoorwaardelijke aangelegenheden af.

Hieruit worden de volgende activiteiten naar voren gehaald:

Activiteitenlijstje:

• Controleren of opstellen van een functieprofiel

• Budgetcontrole

• Advertentietekst opstellen

• Kandidaat selecteren

• Met kandidaat onderhandelen

• …

Vervolgens worden de activiteiten / processen in logische volgorde gezet en wordt er een hiërarchie aan de verschillende processen gekoppeld:

• Check vacaturestelling

• Selecteer vacature

• Check Budget

• Definieer time frame

• Stel wervingsmethode vast

• Stel intern of extern requirements profiel op

• Stel persoonlijke kennis- en vaardigheden op

• Stel eisen aan werkervaring op

•Stel vast of vroegere beoordeling worden opgenomen

• Stel beloning vast

• Stel interne of externe wervingsmethode op

• Check carriereplanning

• Check potentieelbeoordeling

• Check opvolgingsplanning

• Post interne vacature

• Bepaal gebruik van media

• Stel selectiemethode vast

• Selectie van cv's

• Selectie door middel van interviews

• Toepassen van een medische keuring

• Toepassen van een assessment

• Toepassen van een psychologische test

• Verricht onderhandeling

• Onderhandel beloning

• Onderhandel aanvangsdatum

• Onderhoud data van de sollicitant

• Kopieer data naar personeelsdatabank

• Voeg persoonlijke data toe

• Print documenten

3.2          STAP 2: Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden

3.2.1      Inleiding

De producten en diensten die volgen uit de verschillende processen zijn de output van deze processen. Deze output kan verschillende verschijningsvormen hebben: fysiek (goederen), een inspanning (diensten) of elektronisch (informatie). De output van de processen is een Prestatie-Gebied. Hierover wordt gemeten.

Belangrijk is het overeenkomen van de definitie van de verschillende Prestatie-Gebieden.

3.2.2      Activiteiten STAP 2

1. Bepaal en definieer de output(s) per proces. Wanneer de noodzakelijke processen zijn bepaald en gedefinieerd tot op het gewenste relevante niveau wordt per relevant proces de output(s) bepaald. Deze output is het Prestatiegebied waarover gemeten gaat worden in stap 3.

2. Probeer overeenstemming te bereiken met de betrokken afdelingen. Ook hier is het weer belangrijk om draagvlak te creëren binnen het bedrijf over de verschillende gedefinieerde Prestatie-Gebieden. Deze stap kan ook in een keer gebeuren met stap 3.

3.2.3      Voorbeeld

Proces: werving- en selectie proces

Output:               Aangenomen medewerker

Opgesteld functieprofiel

...

3.3          STAP 3: Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren

3.3.1      Inleiding

Op de volgende aspecten van de Prestatie-Gebieden worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald en gedefinieerd:

1. kwaliteit

a. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens eigen norm)

b. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens klant)

c. hoe vaak gebeurt iets niet (back-orders / manco)

d. hoe vaak op de juiste plaats geleverd

2. kwantiteit

a. hoeveel opgeleidt / verkocht / geproduceerd /etc. (eenheid)

b. hoeveel doorlooptijd (procesbreed)

3. kosten

welke capaciteiten: natuur /arbeid /kapitaal

a. aantal (kg) grondstoffen       

b. aantal (kg) hulpstoffen

c. aantal (uren) arbeid (mens)

d. aantal (uren) arbeid (machine)

e. aantal (guldens) investering

f. verbruikte indirecte productiemiddelen: vloeroppervlakte (m2) etc.

Wanneer de verschillende Prestatie-Indicatoren gedefinieerd zijn dan moet nog gekeken worden welke indicatoren nuttig zijn voor gebruik (stap 5). Dit gebeurt in de volgende stappen.

3.3.2      Vereisten voor indicatoren

Een goede procesindicator voldoet aan de volgende kenmerken:

• voldoende geldig (valide). Dit betekent een voldoende verband hebben met de doelstelling van het proces;

• voldoende sensitief of gevoelig wanneer schommelingen zich voordoen;

• voldoende specifiek;

• ondubbelzinnig gedefinieerd;

• voldoende meetgegevens in de tijd;

• meetgegevens snel beschikbaar;

• efficiënt of goedkoop te meten;

• voldoende beïnvloedbaar door de organisatie;

• aanvaard en gedragen door de medewerkers.

3.3.3      Activiteiten STAP 3

1. Op bovengenoemde aspecten worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald. Gebruik bovenstaand schema om te komen tot een Prestatie-Indicator systeem.

2. De bepaalde Prestatie-Indicatoren worden gedefinieerd en afgestemd. Ook hier worden weer de verschillende indicatoren afgestemd met de gebruikers.

3.3.4      Voorbeeld

Vanwege een bepaalde strategie is het werving- en selectieproces een sleutelproces.

Proces: werving- en selectieproces

Output: geworven kandidaten

• Aantal kandidaten geworven

• Duur wervingsgesprekken

• Wervingstermijn

• Aantal guldens investering voor advertenties

• Aantal guldens investering voor externe ondersteuning

Output: opgesteld functieprofiel

3.4          STAP 4: Kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem

3.4.1      Inleiding

Wanneer er in stap 1 een Proces hiërarchie is opgezet, zal in deze stap een bijbehorend hiërarchisch Prestatie-Indicator systeem gemaakt kunnen worden.

3.4.2      Activiteiten STAP 4

Aan elkaar knopen van verschillende Prestatie-Indicator-"bomen". Afhankelijk van het niveau van meting zijn deze "bomen" groter of kleiner.

3.5          STAP 5: Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren gemeten worden

3.5.1      Inleiding

Vanuit de ondernemersstrategie is nu een veelheid aan indicatoren gedefinieerd. De manager moet nu een keuze maken uit de verschillende KPI's en hier op sturen. De keuze baseert de manager op zijn focus. Die focus is ook een afgeleide uit de doelstellingen zoals genoemd in hoofdstuk 2.

3.5.2      Activiteiten STAP 5

A. Selecteer de KPI's waarvan het management wenst dat ze gemeten wordt. Aan de hand van de doelstellingen, zoals in hoofdstuk 2 beschreven, zal de manager de KPI's kunnen kiezen die verband houden met de focus (gericht op die doelstellingen).

NB. De verschillende KPI's moeten een bepaalde samenhang hebben. Kosten, Kwantiteit en Kwaliteit zijn aspecten van processen die onderling uitwisselbaar zijn: als op de kosten bezuinigd wordt, kan dat ten koste gaan van de kwantiteit of kwaliteit. Daardoor moeten de niet-gekozen KPI's niet uit het oog worden verloren.

B. Inschatten welke van de KPI's 'rendabel' zijn om te meten. De beslissing om te weten of een KPI gemeten moet worden, hangt af van de kosten / baten analyse. Wat is de opbrengstwaarde van de informatie tegenover de kosten van de administratie.

C. Keuze. Management laten kiezen aan de hand van de kosten / baten analyse.

D. (Evt. Zoeken naar alternatieven.)

3.5.3      Uitgewerkt voorbeeld

Een bedrijf heeft als strategie om haar softwareproduct geschikt voor het internet te maken. Daarvoor is uitbreiding van het werknemersbestand nodig en moet de beloning marktconform worden gemaakt. Een initiatief om dit te bereiken is een topbureau op het gebied van (flexibele)beloning en werving- en selectie in te huren. Een doelstelling is om 40 softwareontwikkelaars binnen de periode van een half jaar in te huren en een cafetariamodel in te voeren

De processen die hier mee te maken hebben zijn:

• Het werving- en selectieproces

• Herontwerp van arbeidsvoorwaarden

• Het interne communicatieproces

De output van het werving- en selectieproces wordt in dit voorbeeld verder gebruikt. Prestatie-Gebieden = geworven sollicitanten, opgeroepen sollicitanten, opgesteld functieprofiel, …

Een paar voorbeelden van de KPI's die bij deze Prestatie-Gebieden horen zijn:

• enkelvoudige KPI: aantal reacties van geïnteresseerden

• enkelvoudige KPI: aantal opgeroepen sollicitanten

• enkelvoudige KPI: doorlooptijd van het wervingsproces

• samengestelde KPI: % uiteindelijk aangenomen

• samengestelde KPI: mate van fit tussen competenties van sollicitanten en profiel

• etc.

Vervolgens wordt gekeken wat de kosten zijn van de verschillende KPI's. Zijn de gegevens al opgeslagen in het systeem of moeten de gegevens opnieuw in het systeem opgeslagen worden.

Met deze lijst wordt vervolgens naar het management gegaan en zij maken een keuze. Het management moet duidelijk gemaakt worden welke voor- en nadelen aan elk van de KPI's zitten.

Hoofdstuk 4       Bepalen van de norm en toleratiegrenzen

Het meten van de prestatie alleen is niet voldoende. De prestatie moet ook tijdig beoordeeld worden zodat vervolgens sturing, in positieve of negatieve zin, kan plaatsvinden.

NB. Om sturing te geven moet uiteraard ook bekend zijn wat de oorzaken zijn van de afwijkingen van de normprestatie.

Om de geleverde prestatie te beoordelen moet de werkelijke prestatie vergeleken worden met de normprestatie. Dit hoofdstuk gaat over het bepalen van die normprestatie.

4.1          Enkele methoden om de normprestatie te bepalen

De norm kan op een aantal manieren bepaald worden. Hieronder volgen vijf voorbeelden van de bepaling van de norm van de doorlooptijd van een HR-proces.

1. Gedetailleerd 'recorden' van de doorlooptijd.

2. Analyse van een route die een bepaald HR product / dienst doorloopt. Door het analyseren van routes kan de theoretische doorlooptijd bepaald worden. Men dient dit wel door experts uit te laten voeren, deze hebben ook inzicht in allerlei praktische zaken.

3. Sampling van de doorlooptijd. Alleen de relevante gedeeltes (bijvoorbeeld: bottleneck) van de doorlooptijd worden onder de loep genomen en gemeten.

4. Pragmatisch bepalen. Een pragmatische methode is om elke dag de doorlooptijd van een aantal processen die op elkaar aansluiten te meten.

5. Benchmarking / Vergelijken met andere bedrijfsonderdelen en bedrijven.

Het is van belang dat degene die beoordeeld wordt bekend is met het wanneer, door wie en hoe een prestatie wordt gemeten. Dit om te voorkomen dat achteraf onenigheid ontstaat over de te volgen prestatiemeting.

4.2          Testen

Het is van belang om de KPI's en hun normen te testen voordat deze in gebruik worden genomen. Wanneer normen te moeilijk of te makkelijk zijn dan zal het systeem van KPI's ongeloofwaardig worden.

 

BI Governance - elk BI initiatief heeft een Sponsor nodig

Voor een goede BI implementatie is een managementsponsor vereist, niet wenselijk, maar een essentieel onderdeel van het succes. Deze 'executive sponsor' is een hogere manager (CxO-level) die de gehele verantwoordelijkheid voor de BI initiatieven (of beter: BI bedijfsfunctie) neemt. Claudia Imhoff (ik ben fan) schreef al: "I wish I had a nickel for every time I have said this to an audience. (...) You must have a C-level executive who is willing to be the first guinea pig, to be the first person to adopt the new environment."

Deze sponsor kan de omgeving waarbinnen het project / initiatief plaatsvindt beinvloeden, denk bijvoorbeeld aan

Een goede sponsor typeert zich alsvolgt:

De sponsor heeft een groot belang bij de resultaten (outcome) van het project. Verwar hierbij output niet outcome, het gaat om het langere termijn doel, "outcome" dus!.

De sponsor heeft autoriteit en beslissingsbevoegdheid over mensen en middelen die nodig zijn voor het slagen van het BI initiatief.

Wat kun je van de BI/DWH Sponsor verwachten:

De sponsor:

• ondersteunt en/of onderschrijft de business case en verdedigd deze op C-level.
• benadrukt de voordelen
• escalatie niveau voor de project/programmamanager
• een directe lijn naar het hoger management
• is een project 'fan' - hij/zij promoot het initiatief door de gehele organisatie.

Hoe richt ik mijn BI Governance commissie in?

In mijn laatste bijdrage eindige ik met de opmerking dat BI Governance zich nog te veel in de ICT hoek verschanst. Dit moet anders! In mijn huidige werk begeleid ik op dit moment een retail organisatie bij de implementatie van een verandering in werken langs de as van cijfers en feiten – Business Intelligence. Ondanks dat men mag verwachten dat een goed managementteam zou moeten weten waar de prioriteiten van de organisatie liggen, blijkt dit in mijn casus niet het geval. De BI Governance commissie biedt soelaas.

 

“Mijn divisie eerst!” Niet met zoveel woorden maar alle managers (per divisie) hadden oogkleppen op. Bij Logistiek gaat het om in- en doorvoer van collie’s vanaf het DC en bij Operations moeten de winkeladviseurs de juiste cijfers hebben. Een winkelschap meet je soms in vierkante meters (commercie) en soms in kubieke meters (Operations). Het is het al oude liedje.

 

Een goed BI Governance proces biedt een duidelijk framework waarlangs de juiste resources gekoppeld worden aan de business prioriteiten. Mooie taal, maar deze retailer heeft veel franchisenemers die met een ‘potloodje achter het oor’ de winkels besturen. Deze ‘buikstuurders’  moeten cijfermatig aan de slag. Het BI Governance framework moet ook het broodnodige Change Management proces en vergroting van de BI adaptatie leveren.

 

Echter, voordat het Framework is ingericht dient er een Governance commissie te worden samengesteld. De eerste stap is het selecteren van de ‘stakeholders’ (belanghebbenden) binnen de commissie. En dan het liefst degene die flink wat belang hebben bij het succes van Business Intelligence. In mijn geval het MT van deze retailorganisatie, inclusief enkele powerusers (bedenk zelf maar wie dat zijn, in mijn geval controllers).

 

De rol van de Governance commissie is van vitaal belang voor het succes van uw BI-strategie. De Governance commissie blijft zich richten op de bedrijfsdoelstellingen. Elke vertegenwoordiger is in staat om het perspectief van hun team of divisie en hun prioriteiten op tafel te leggen. Delen van die prioriteiten is de eerste stap bij het bepalen welk project de meeste waarde zal toevoegen. Daar waar overlap en samenwerkingsvoordelen zich voordoen wordt dit snel duidelijk.

 

In het begin ligt de focus van de Governance commissie bij het instellen van bedrijfsbrede BI prioriteiten, het identificeren van BI mogelijkheiden en kansen, het veiligstellen van de financiering, en het vrijmaken van middelen voor nieuwe projecten. Door de uitvoering van kleine veranderingen kan een team snel verbeteringen laten zien. Het belangrijkste punt van een BI-governance commissie is om meer zichtbaarheid te geven aan alle initiatieven van de onderneming en de voordelen voor alle onderdelen zichtbaar te maken.

 

Ook bij de Casus rondom ‘ mijn’ retailer liggen de eerste gezamenlijke stappen in de richting van het definiëren van een set kengetallen dat organisatiebreed inzicht geeft in het succes van het totale bedrijfsproces.

 

Opstellen van een BI Governance Structuur

Onderstaande stappen vatten de belangrijkste stappen samen bij de inrichting van BI Governance team:

1.     Identificeer een executive sponsor voor BI Governance, bij voorkeur de CFO of CIO. Dit levert kredietwaardigheid op voor het team bij de business en hiermee wordt het budget ook al redelijk toegekend;

2.     Identificeer alle business stakeholders binnen de organisatie – verzoek een representatieve deelnemers vanuit elke afdeling/businesline – en bespreek met hen alle voordelen van BI Governance. Benoem op welke wijze BI Governance hen helpt bij het oplossen van informatievragen en –problemen in hun bedrijfsvoering;

3.     Definieer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) van deze groep – zij worden de gedelegeerde sponsor van een of meerdere projecten voor hun afdeling of businessline. Zij zullen ook een leidende rol krijgen in het toewijzen van taken aan anderen zoals requirements definities, assistentie bij testen en het accepteren van de front-end uitrol;

4.     Identificeer IT stakeholders;

5.     Definieer de TVB’s van de IT resources (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden);

6.     Haal commitment en ondersteuning bij IT architecten en het projectbureau;

7.     Start de BI Governance groep – plan een vergadering om een missie en strategie op te stellen en ontwikkel een BI Governance Handvest waarin deze strategie en doelstellingen zijn opgenomen;

8.     Stel een vast vergaderschema op en een communicatieplan;

9.     Maak een BI Roadmap – overzicht van alle lopende en geplande initiatieven – met een BI stappenplan. Bepaal tevens de onderlinge afhankelijkheid, de precedenten en identificeer gezamenlijke business initiatieven;

10.  Haal een handtekening – zorg de acceptatie en de goedkeuring voor de uitvoering van de BI roadmap.

 

BI Governance: de rol van de business

Maar al te vaak stelt de business wel eisen aan technologie-eisen, prestaties, maar weigeren zij de IT afdeling ondersteuning te bieden door deskundigen beschikbaar te stellen bij de ontwikkeling of implementatie van BI. Dit introduceert een risico voor IT, die vaak tot inhuur van externen leidt, de voortgang vertraagd hetgeen niet in het belang van het project of de organisaties is.

De rollen die zijn vereist door de business voor een effectieve inzet van BI Governance zijn:

·          Het aanbrengen van eigen initiatieven in het BI Governance team.

·          Participatie in zes belangrijke stappen:

1.     Data Modellering – het helpen van de data modelleerder inzicht te verschaffen in de bedrijfsprocessen en toekomstige scenario’s. Zij zijn ook de eigenaar van de metadata objectbeschrijvingen.

2.     Data integratie – voorzien van de kennis van data en op welke wijze deze betrekking hebben op de bedrijfsprocessen (source-targetmapping). Dit helpt de data steward om data de laden.

3.     Datakwaliteit – de business bepaalt de criteria en het data kwaliteit beleid.

4.     Ontwerpen en standaarden – naamgevingconventies, mapstructuren, documentatie-eisen. Zij zijn van grote waarde voor het opstellen van richtlijnen en het maken van extra rapportages (in business termen) ter ondersteuning aan de eindgebruiker.

5.     BI tool selectie – als super user hebben ze eisen ten aanzien van de bruikbaarheid van een tool vanuit een business perspectief.

6.     Acceptatietesten – Dit is bepalend voor de mate van de gebruikerservaring. Hoe toegankelijk is het nieuwe systeem voor gebruikers.

BI Governance: de rol van IT

Traditioneel is de IT rol in BI-Governance die van projectmanagement en gericht op de technisch realisatie. In zijn algemeenheid moet IT belangrijke beslissingen nemen, zoals:

1.     Het selecteren van de juiste tools

2.     Het definiëren van de BI-architectuur

3.     Vaststelling van de juiste infrastructuur

4.     Datamodellering

5.     Data Integratie

6.     Uitvoering van de standaarden zoals gedefinieerd door de BI Governance groep

7.     Training van de gebruikers

8.     Coördinatie, ondersteuning en onderhoud over de business afdelingen.

Belangrijkste raakvlakken in activiteiten

De business en IT komen elkaar bij goed BI Governance beleid vaak tegen. De mate samenwerking bepaalt in hoge mate het succes van de oplossing.

Project Management

Leiderschap is cruciaal voor het succes van elk BI project/proces. Van een projectmanager wordt meer verwacht dan alleen het definiëren en plannen van het project. Men verwacht ook sterk leiderschap met een duidelijke methodiek hoe projecten te besturen.

Data Modeling

Data Modeling is een erg zichtbaar onderdeel van het BI Governance model om de business te laten participeren in modelleersessie. Dit zorgt voor een goede kennisoverdracht van de kenmerken van de bedrijfsprocessen.

Data Integration

Data Integratie specialisten werken nauw samen met de specialisten van de business om ervoor te zorgen dat de juiste infrastructuur wordt geïmplementeerd. Traditioneel is tool selectie het domein van IT, echter meer en meer, is deze verantwoordelijkheid naar de business verschoven, al dan niet gefaciliteerd door de Projectmanager.

Data Integration omvat ook de data integratie architectuur en de implementatie van de ETL en het data kwaliteit-beleid.

Enterprise Architect

De vertegenwoordiger van de Enterprise Architectuur is een belangrijk persoon binnen de BI Governance groep om te bepalen hoe de BI-architectuur past binnen de onderneming, en hoe de kosten en de prestaties van elke BI initiatief op de kosten en de prestaties van andere initiatieven van invloed zijn.

BI Front End

De BI Front-end werkzaamheden zijn ook een gezamenlijke inspanning tussen de vertegenwoordigers van de business en IT. IT vergemakkelijkt de keuze van de BI-tool want zij zijn het beste in staat om de lange termijn waarde van het product in termen van schaalbaarheid en uitbreidbaarheid aan de business uit te leggen.

Training

Opleiding is een belangrijke rol die ligt tussen IT en de Business. Trainingsmateriaal neemt een aanzienlijke hoeveelheid voorbereidingstijd in beslag en wordt vaak ineffectieve opgesteld (of vaker dan een keer opnieuw), met als gevaar geen acceptatie van het BI product door de gebruikers.

Een goed compromis voor IT en de business is samen te werken in het ontwikkelen van het cursusmateriaal. Denk aan een trainer-trainer opleiding vanuit IT. Vervolgens kan men deze trainer hulp te bieden bij het leren van de business te werken met het BI product.

 

 

BI Goverance ook in 2010 van groot belang

Als je overtuigd bent dat BI een goede volgende stap is, maar je weet niet precies hoe en wat en waar te beginnen, dan is dat begrijpelijk. Er is geen twijfel – BI is ingewikkeld!

Het doel van BI is relatief recht toe, recht aan – gebruik data om de bedrijfsvoering te verbeteren. Het klink eenvoudig, maar slechts een beperkt aantal ondernemingen heeft daadwerkelijk haar BI volwassenheidsdoelstellingen gehaald.

Wat maakt een BI implementatie zo’n uitdaging?

Het technische deel van BI is al verbijstering. In deze 21^e eeuw hebben we heel veel toolkeuzes, en moet besloten worden welke tool wat kan en moet worden ingezet. Het is bijna ontmoedigend!

Het goede nieuws is dat veel tools behoorlijk volwassen zijn en veel voorstanders en gebruikersgroepen hebben. Welk product je ook kiest, het kan worden aangepast naar jouw wensen, omgeving en groeit mee met de onderneming. Netwerkbandbreedte, server capaciteit en andere technische opstakels zijn van belang, maar vormen niet langer de kritieke succesfactor voor een succesvolle BI strategie.

The Key is Governance!

Het draait om BI Governance – definiëren en implementeren van een infrastructuur die de bedrijfsdoelstellingen behartigen. Deze infrastructuur omvat hardware, software, mensen en de strategie, die nodig is om de juiste informatie te achterhalen uit steeds groter wordende hoeveelheid gegevens.

Om het BI Governance proces te begrijpen, heeft u inzicht nodig in de ontwikkeling van Business Intelligence. Veel ondernemingen plaatsen Business Intelligence in een probleem/oplossing kader. Als zich een probleem voordoet wordt dit geanalyseerd, en wordt de oplossing nog te gezocht in een tool, data mart of data warehouse. Men schaft die zaken aan en voilà je hebt business intelligence. Helaas, zo werkt het niet.

Waarom Governance?

Business Intelligence is niet een eenmalig project, het is eerder een bedrijfsfunctie, en een levenslange proces. Aangezien het bedrijf zich ontwikkelt en veranderd, veranderen ook de BI-eisen. Governance is cruciaal in de huidige uitdagingen rond afnemende IT-budgetten, en de toenemende vraag naar IT-capaciteit en -diensten.

Om ervoor te zorgen dat alle BI-initiatieven in elkaar blijven passen en voldoen aan dezelfde omschrijvingen en normen, is een BI Governance-kader of handvest essentieel.
De twee belangrijkste uitdagingen van BI/IT-afdelingen in 2010 zijn (opnieuw):
1. Efficiency
2. Afstemming met de business

Aangezien de meeste CIO’s worstelen om te voldoen aan beide doelstellingen raken Quality Assurance (QA) en Governance gemakkelijk naar de achtergrond. Formele governance processen worden steeds belangrijker in de poging alle vragen uit de business goed te prioriteren en categoriseren.

Governance wordt ook succesvol ingezet worden bij het in lijn brengen van de IT organisatie in relatie tot de strategische doelstellingen van de ondermening. Men stimuleert een discussie tussen de corporate stakeholders over de keuze voor projecten. Alleen de project die in potentie de hoogste bijdrage aan de onderneming opbrengen worden geselecteerd en uitgevoerd.

IT Governance and Business Intelligence

Terwijl het IT Governance-proces zeer goed werkt voor individuele projecten of initiatieven, zijn ze voor bepaalde programma's, zoals Business Intelligence, moeilijker inpasbaar, met name omdat BI dwars door de organisatie is toegepast. Om de integratie van BI in alle IT-programma’s in te passen is BI Governance nodig.

Het doel van BI Governance is het scheppen van een kader voor BI grondbeginselen en uitgangspunten, het besluitvormingsproces, en het beheer en toezicht rondom:

·          Steeds veranderende behoeften van de BI-gebruikers;

·          Selectie van BI-systemen, instrumenten;

·          Voortgang van de business intelligence en datawarehouse-implementaties;

·          Beheer BI acceptatie door gebruikers;

·          Resolutie van problemen kwaliteit van de gegevens;

·          Verhoging uitvoerende besef van de waarde van BI;

·          BI roadmaps;

·          Governance van BI-programma's en projecten;

 

BI Governance toetst prioriteiten van BI verzoeken langs verschillende criteria, zoals:

·          Project ROI

·          Organisatorisch Budget

·          Interne deskundigheid

·          Project Resource / Beschikbaarheid

·          IT Infrastructure Capaciteit

·          Enterprise Strategic Value

BI Governance inzichten

BI Governance wordt bekeken vanuit drie perspectieven:

1.     Richtlijnen – voor het definiëren van architectuur, standaarden en best practices binnen BI;

2.     Besluitvorming – een prioriteringsmechanisme dat projecten goedkeurt, afwijst op basis van specifieke criteria;

3.     Rolverdeling – ten behoeve van het realiseren van een goede samenwerking en onderhandeling over verantwoordelijkheden tussen IT en de business.

Verantwoording van BI Governance

Er bestaat een beeld dat het implementeren van BI Governance vooral kostbaar en complex is zonder veel resultaat en meerwaarde. Toch ondersteunt BI Governance bij:

·          het slaan van een brug tussen corporate strategie en de strategie implementatie. Ongeveer 70% van alle strategische doelen heeft een BI/IT component en vereist een BI/IT initiatief. BI Governance ondersteunt hierbij.

·          Het documenteren van een projectplan, inzichtelijk maken van benodigde mensen en middelen, om vervolgens te bepalen wat de organisatie bereidheid is om te starten.

·          Een goed BI-Governance proces leidt ook tot goed Change Management, Kwaliteitszorg (QA) en opleidingsbeleid waardoor de acceptatie door gebruikers wordt vergemakkelijkt. Dit bevordert het gebruikt van BI. Dit is een belangrijke stap bij het minimaliseren van weerstand tegen nieuwe technologieën bij gebruikers.

·          Bij het stimuleren van samenwerking in besluiten rondom infrastructuur vanuit business en IT perspectief. Dit verhoogt de kans op de keuze voor het juiste product (tool) doordat voor beide partijen de wensen en eisen in kaart zijn gebracht en het product dus voor beide voldoet.

·          BI Governance wordt algemeen gezien als een IT-functie. In theorie klopt dit, echter in werkelijkheid zit BI juist stevig tussen IT en de business in. Om die reden is BI Governance een grote katalysator in de afstemming tussen beide partijen.

Actionable BI

“Forrester Research en IDC doen beiden research naar de overlap en samensmelting van BI en BPM (Business Process Management). IDC heeft de term Intelligent Process Automation (IPA) gelanceerd om deze beide markten te convergeren en te combineren. Beide onderzoeksbureaus’s benoemen de stijgende behoefte om BI Actionable te maken en process verbeteringen herhaalbaar te maken.”

De financiële verstoring kan belofte voor BI waarmaken, maar het zal BI ook veranderen: enkele grote hulpmiddelen worden meer kleine hulpmiddelen, minder analisten en meer zakelijke gebruikers, en tenslotte waardering voor menselijke intelligentie. De financiele crisis heeft geleidt tot veel opschudding bij bedrijven en met de verdere uitbreding beoordeelt men welke gevolgen deze economische crisis heeft op de besteding van informatietechnologie. Met name ´gehypte´ technologieen worden met argusogen bekritiseerd. Maar toch heeft het dalen van de economische welstand het toegelaten nieuwe technologien een kans te geven.

In de tweede helft van 2008 is er een significate verhoging van interesse waarneembaar op het vlak van business intelligence en hoe dit een waardevol hulpmiddel voor bedrijven is die in deze taaie economische tijden de concurrentie voor willen blijven. Waarom? BI dient twee doelen: de mogelijkheid om gegevens toe te passen om betere beslissingen te kunnen nemen – en de kracht om verder crisissen te voorkomen voordat zij het kritieke stadium bereiken.

Dit betekent een nieuwe uitdaging voor organisaties om het juiste talent te werven. Een Catch 22: de vraag naar meer BI kennis en vaardigheden versus de top-down druk op kostenreductie. Hierbij is outsourcing van BI zeker niet de oplossing. De vaardigheden groeien meer naar een centrale rol binnen de bedrijfsprocessen – denk aan begrip van de kernprocessen van een organisatie, verregaande analyses, event processing en business insight over processen en de medewerkerpopulatie heen.

Dit is Actional Information volgens Kadenza.

Toegepaste informatievoorziening is geen ‘One version of the truth’!

Actionable Information is data waarvan de eigen waarde naar boven is gehaald en in context is geplaatst en vergeleken is met andere gegevenselementen zodat het informatie wordt. Het halen van waardevolle en direct toepasbare bedrijfsinformatie (Actionable Information) uit opgeslagen data is de eerste prioriteit van Business Intelligence, om rechtstreeks bedrijfsvoordelen en betere resultaten te behalen.

De output van het systeem moet betrouwbaar zijn, binnen de context geplaatst worden en op de juiste tijd geleverd worden. De informatie moet niet afzonderlijk, maar in relatie tot andere variabelen en in historische perspectief en voorspelde trends worden bekeken. De Actional Information is gemakkelijk inpasbaar in het werkproces en eenvoudig te delen met collega's. Om vertrouwen te generen is de betrouwbaarheid van zeer groot belang.

het steeds groter wordende probleem van onjuiste en inconsistente data wordt door de meeste organisaties verkleint door meer en meer te investeren in strak-geïntegreerde gegevenskwaliteit, dataintegratie, meta-data, en semantische technologie. Maar de meesten organisaties hebben nog een lange weg te gaan voordat de werknemers de zelfde taal spreken en dezelfde concepten hanteren. En het zal nog langer duren alvorens er een gemeenschappelijke mening is over het bedrijfsecosysteem en dat van partners, klanten, leveranciers en overheidinstanties.

Paradoxaal is dat naarmate we dichter bij „één versie van de waarheid " proberen te komen, het duidelijk zal zijn dat een dergelijk credo niet bestaat. In de snel bewegende, complexe wereld van vandaag, zal de natuurlijke divergentie van advies over wat er gebeurt, wat de prioriteiten zijn en wat zou moeten veranderen, juist niet veranderen. Uiteindelijk hebben organisaties niet dat doel. Een diversitieit in adviezen en ideeen is juist essentieel voor overleving.

Vanzelfsprekend is dit geen vrijbrief om niet te streven naar betere ‘feiten’. Zowel op de werkvloer als tactisch en strategisch niveau wordt nog te veel gedisucssieerd in een vacuum zonder ter plaatse te kijken om te zien wat er precies gebeurd. Echter, nog altijd zijn de beste feiten in de wereld onderworpen aan verschillende interpretaties en (gelukkig) zijn verschillende definities van ‘succes’ en meerdere routes daar te komen.

De echte uitdaging voor informatiesystemen in de nabije toekomst is daarmee de capactieit om aan deze ambiguiteit het hoofd te bieden. Darwin wist dit al door die organismen die in staat zijn succesvol te veranderen met hun omgeving meer overlevingskansen toe te dichten. Zolang het geheel van het BI systeem – het BI eco-systeem – voldoende richting geeft om op gecoordineerde wijze voorwaarts te gaan, moeten alle verschillende ‘versies van de waarheid’ naast elkaar kunnen bestaan.

In de praktijk is een sterke uitvoerende leiding voor BI (en Actional Intelligence) essentieel. Maar daarmee onstaat het gevaar dat het project/functie sterk verbonden is aan een bepaalde leider. En wanneer die persoon vertrekt (bij voorkeur nadat de omzet flink is gestegen), zal de opvolger instinctief voor een andere technologie en meetwaarden kiezen om deze managementverandering goed te markeren.

In het licht van meerdere versies van de waarheid is het ei van Columbus eenvoudig: niemand rommelt met de winstgevendheid! Een nieuwe manager / managementvisie is geintroduceert en zal een nieuwe set meerwaarden met zich meebrengen. Geen probleem: aangezien niemand het belang van de winstgevendheid zal bedisucssieren.

De ‘winstgevendheid’ is daarmee een sterke basis om het systeem verder op door te ontwikkelen. De hoop is dat nieuw management het systeem zal gebruiken om op basis van nieuwe meetwaarden het geheel op een hoger plan brengen, door inzicht in nieuwe actoren die de winstgevendheid beinvloeden te onderzoeken, wordt het systeem eerder verder uitgebreid, dan ontmanteld.

Zie hier de succesvolle verandering.

Search en Business Intelligence in Google Squared

De combinatie is er dus sinds kort op experimentele wijze. Google Squared (http://www.google.com/squared) is de kracht van google met de inhoudelijke resultaten in tabelvorm. Google is in staat informatie, vooral ongestructureerd, te om te zetten en te vertalen tot gestructureerde data en deze in tabelvorm aan te bieden.

Het geheel valt onder Google Labs en is dus nog een redelijk experimenteel en/of Beta product, maar de link naar BI is snel gemaakt.

 

Stel je voor dat deze technologie is staat is binnen een organisatie email, netwerkdocumenten en overige CMS’en te ontsluiten, dan kan snel per klant of product informatie worden gevonden.