Wat is BI 3.0? Hoe kan ik gebruik maken van ongestructureerde web data en social media-data in business intelligence besluitvorming? Hoe maak ik Business Intelligence meer geschikt voor The Cloud?
"Ongestructureerde" data - zoals sociale media berichten, "free hand" webcontent, afbeeldingen en video bestanden kunnen een grote invloed op de bedrijfsvoering hebben. Maar de verwerking van deze data verloopt niet volgens dezelfde regels als de traditionele gestructureerde gegevensbronnen. Echter, de noodzaak om inzicht te verzamelen uit deze ongestructureerde bronnen van informatie is noodzakelijk en heeft aanleiding gegeven tot Business Intelligence 3.0.
De alsmaar toenemende hoeveelheid ongestructureerde data, en de technologische beperkingen van de traditionele BI-platformen, maakt het verzamelen, aggregeren en visualiseren van ongestructureerde data moeilijk, zo niet onmogelijk, voor de meeste organisaties.
Traditionele business intelligence (BI) modellen gaan bijna uitsluitend uit van besluitvorming op basis van gestructureerde gegevens. Bedrijfsgerelateerde databases, spreadsheets en financiële rapportages worden ingevoerd in het data warehouse voor analyse en dashboards.
'Ongestructureerde' gegevensbronnen, zoals sociale media berichten, vrije invoer op het web, afbeeldingen en videos (youtube), volgen niet dezelfde gemakkelijke ontwerp- en verwerkingsregels als een relationele database. Toch kunnen ze een grote impact hebben op de onderneming.
Op dezelfde manier waarop een negatieve beoordeling op een vergelijkingssite (kieskeurig of vergelijk.nl) de verkoop stevig kan drukken, kunnen enkele gebruikers ook de verkoop van producten, in een rush van "Likes" op Facebook het tegenovergestelde effect geven. Op dezelfde manier kan een winkelier op de hoogte blijven van de concurrenten. Met de prijzen, die nu vrij beschikbaar zijn op het web, kan een winkelier zijn concurrentievoordeel behouden (pricewatch op tweakers bijvoorbeeld).
We onderscheiden drie BI 3.0 gegevens typen:
1. Beelden en video-en audio-bestanden: Deze typen van ongestructureerde gegevensbronnen zijn doorgaans onbruikbaar, omdat ze niet taalgebonden zijn, en traditionele BI-oplossingen niet het vermogen hebben deze op te halen en te transformeren van data naar bruikbare informatie.
2. Applicaties met beveiligde toegang: deze categorie omvat gegevens die beveiligd zijn met een wachtwoord. Deze websites zijn niet onder directe controle van de eigen organisatie en niet in overeenstemming met de normen van gestructureerde gegevens. Voorbeelden hiervan zijn online bankieren of een lidmaatschap sites zoals Hyves, Twitter, LinkedIn en Facebook. Toegang tot informatie uit deze bronnen vereist veel menselijk ingrijpen, handmatig zoeken naar de gewenste informatie en/of de inspanning van een reeds overbelaste IT-medewerker omdat ze te omslachtig zijn om een eenvoudige API's te gebruiken.
3. User-generated content: Deze snel groeiende bron van gegevens omvat het volledige gamma van zelf-gepubliceerde productbeoordelingen en reviews; blogs en andere online publicaties; marktonderzoeksrapporten en websites van partners, leveranciers, klanten of concurrenten.
Waarom kan je niet zonder BI 3.0?
Het negeren van ongestructureerde data ondermijnt goede beslissingen.
Competitive intelligence: Traditioneel zijn campagnes een tijd-tijdrovende bezigheid, denk aan de handmatige analyse van concurrerende producten, prijzen en promoties. Door toegang tot leveranciersprijzen op het internet in real-time, kunnen bedrijven snel de beste deal op het punt van aankoop bieden.
Publieke opinie en perceptie: Het gehele spectrum van zelf-gepubliceerd, sentimenten van het publiek en de feedback van sociale media wordt relevant. Deze netwerken kanalen zijn reëel en hebben een meetbare impact op bedrijfsreputatie. Het biedt de mogelijkheid om, real-time, de consument aan te spreken, aanbiedingen aan te kondigen en/of partner activiteiten aan te bieden.
Cloud en SaaS-applicaties: de meeste bedrijven werken in een netwerk van CRM, boekhouding, logistiek en andere systemen, om hun activiteiten te optimaliseren. Vandaag de dag worden veel van deze toepassingen geleverd als een dienst op het web of gehost in de cloud. Hoewel deze SaaS-applicaties gemak en lage overhead bieden, zoals Salesforce.com, ze zijn meestal afdeling georiënteerd en worden ze niet door eigen IT beheerd. Het resultaat is een zeer complexe applicatie infrastructuur die opereert buiten de grenzen van de traditionele BI.
Partner en leverancier systemen: Veel bedrijven werken in een grote en diverse toeleveringsketens die uit tal van externe toepassingen bestaan. Kritieke en tijdsgevoelige gegevens zijn vaak afgezonderd in portals en web applicaties die alleen handmatig geopend kunnen worden. De bevoegdheid om de gegevens van een partner te verzamelen of uit een leverancier systeem - inclusief de supply chain intelligence, logistieke prestaties, financieel / cash flow rapportages, factuuradministratie en orderinvoer, etc. kan bedrijven in staat stellen om de klantservice veder te verbeteren en een sterkere, meer concurrerende positie in te nemen.
Het informatielandschap staat op het punt om daadwerkelijk gebruik te maken van ongestructureerde gegevensbronnen. Tenslotte een voorbeeld. Sony is druk bezig alle gebruikersreviews te volgen bij de lancering van de trailers en beta´s van een nieuw spel. De mate waarop zij reageren op de commentaren biedt hen een belangrijke onderscheidende factor tussen winnen en bedrijven die achterblijven.
De tijd waarin BI nog een project was, laten we anno 2010 achter ons. Business Intelligence of beter Informatiemanagment is een bedrijfsfunctie waarbij goede informatievoorziening als dagelijks primair proces moet worden beschouwd.
Dit betekent dat de motor onder deze informatievoorziening (het data warehouse) nodig een periodieke APK moet krijgen. Niet zelden werd een data warehouse ontwikkeld om er vervolgens alleen nog maar zaken aan ‘vast te plakken’, zonder eens kritisch te kijken naar het totale geheel. Een Data Warehouse dient systeem onafhankelijk en tijdloos te zijn. Een goede Data Warehouse kan vele jaren mee en wordt rijker naarmate de tijd verstrijkt. Het ondersteunt de primaire en secundaire processen van een onderneming. In mijn opinie is Data Warehouse Lifecycle Management de juiste oplossing voor het up-to-date houden van alles rondom de juiste informatie op het juiste moment.
DWLM is een combinatie van processen (denk aan Data Governance, Master Data Management en Meta Data Management) en technische verbeteringen en aanpassingen (producten, tools en infrastructuur) en het gedrag van mensen die werken met informatie (besluitvormingsprocessen).
Daar waar conventionele ontwikkelmethodieken gebaseerd zijn op de waterval methode voor lifecylcle management (En dus change management/veranderingen), kent het data warehouse lifecycle management een serie ‘loops’ binnen een grote ‘loop’, omdat men in staat moet zijn snel en adequaat te reageren op nieuwe informatie eisen.
We onderkennen een aantal fasen in DWLM: Ontwerp, Prototype, Uitrol, Run! (Operate) en Verbeteringen. DHLM is een model dat naadloos van Ontwerp en Prototype naar de Uitrol en Run! loopt, en weer terug naar het Ontwerp, maar ook tussendoor (van Prototype terug naar Ontwerp of van Run! naar de Uitrol). Dit proces zal steeds verder versnellen omdat eindgebruikers, business analisten en daarmee de informatiebehoefte in een steeds korte cyclus veranderd. De vraag om nieuwe informatie en verandering is ad hoc en volgt elkaar steeds sneller op.
Waarom? Wat voorkomt Data Warehouse Lifecycle Management:
De bouw van een ‘dead-end’ oplossing (dus zonder oog voor DWLM) die de behoefte van vandaag kan weer geven is een kort leven beschoren. Technologische en ontwerpkeuzes moeten flexibiliteit naar de toekomst garanderen. Dit gaat niet als men alleen de dag van vandaag in ogenschouw neemt.
De kosten voor de vervanging van een ‘dead-end’ BI-omgeving met nieuwe technologie is opnieuw een tijdelijke oplossing, als men met dezelfde methode en processen aan de slag gaat. Het probleem wordt alleen vooruitgeschoven. De vernieuwingsvraag komt op termijn weer terug. Er verandert feitelijk niets.
Of helemaal geen maatwerk: door silo´s of standaard oplossingen op administratieve systemen te implementeren. De verleiding om af te stappen van goede besluitvorming als met doel concurrentievoordeel te behalen is geen verstandige keuze. Het lijkt een eenvoudige oplossing om risico´s en grote maatwerk data warehouses en data marts over te slaan, maar feitelijk introduceert men een ´dead-end´ oplossing. Immers, de informatievoorziening wordt gedicteerd door de externe leverancier in plaats van de eigen besluitvormingsprocessen. Laat staan de beperkte mate van verandering die hierop kan plaatsvinden zodat de informatiebehoefte wijzigd.
Ook Gartner, META en IDC zijn overtuigd dat Data Warehouse Lifecycle Management de volgende stap is binnen de evolutie van besturing van je organisatie op basis van goede informatie. Wie vandaag gaat starten, of vindt dat zijn huidige informatievoorziening niet meer voldoet, doet er goed aan te starten vanuit een de context van Data Warehouse Lifecycle Management.
“Cheshire-Cat,” said Alice, “please could you tell me which way I should go?”
“That depends on where you way to go,” the Cheshire-Cat answered
“I don’t really care,” said Alice
“Well it doesn’t matter then, does it?”the Cheshire-Cat said.
Data Governance is ‘emerging’. Bij Kadenza hanteren we de aanpak van Jim Harris (TIP: blog op: www.ocdqblog.com) die samen met anderen tot een eenvoudige aanpak voor de inrichting van het Data Governance vraagstuk komt. Centraal bij de aanpak is het op gang brengen van het vliegwiel om structureel te werken aan verbeteringen van je begrip over de data. ‘Manage Your Business Context’ is een actieve titel. Governance is daarmee ook een combinatie van zaken en geen tool of techniek. Het gaat om structuur, processen en relaties of relatiemechanismen.
Rol van de Data Steward
Reeds jaren probeert men de ‘kloof’ tussen Business en IT te beslechten. Dit blijkt binnen het vak van informatievoorziening het grootste obstakel te zijn. Technisch innoveren we steeds verder, maar de ‘gap’ tussen de dataproducent (IT) en afnemer (eindgebruiker) lijkt onoverbrugbaar. Data Stewards hebben een belangrijke rol in de definitie van de data en worden (gelukkig) veelal vanuit de business betrokken bij BI initiatieven, maar sturen op je bedrijfsprocessen is vaak systeem overstijgend en dus zal een Data Steward ook in conflict met de informatieafnemer zijn, omdat de Steward slechts verantwoordelijk is voor de data uit een systeem.
(onder handen….)
Data Governance is opkomend binnen de wereld van Business Intelligence en information delivery. Data Governance brengt data kwaliteit, data management, business process management en risicomanagement rondom de verwerking van gegevens in een organisatie bij elkaar. Met data governance, zijn organisaties in staat een positieve invloed uit te oefenen op de processen en methoden die worden gebruikt, door hun data stewards, bij het verwerken van hun data.
Data Governance is een set van processen die ervoor zorgt dat belangrijke gegevens formeel worden beheerd binnen de gehele onderneming. Data Governance zorgt ervoor dat gegevens kunnen worden vertrouwd en dat mensen verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor eventuele nadelige gebeurtenissen door een lage datakwaliteit.
Data Governance beschrijft ook de ontwikkeling in de manier van denken binnen een bedrijf door het opzetten van processen voor de omgang met informatie. Hierbij is de scope de hele organisatie. Het gaat over de inzet van technologie als dat nodig isom het proces te ondersteunen. Als bedrijven willen, of verplicht zijn, om controle over hun gegevens te krijgen, deelt Data Governance de juist bevoegdheid uit, worden processen opgezet en wordt de hulp ingeschakeld van technologie om dit te bereiken.
Er zijn een aantal (vaak aangehaalde) standaard definities voor Data Governance. (1) Data Governance is een kwaliteitscontrole voor de beoordeling van beheren, gebruiken, verbeteren, toezicht, handhaving en bescherming van organisatorische informatie. (2) Het is een systeem van rechten en verantwoordelijkheden voor informatie-gerelateerde processen, uitgevoerd volgens de afgesproken modellen waarin wordt beschreven wie welke acties kan nemen en met welke informatie, en wanneer, onder welke omstandigheden en met behulp van welke methoden.
Definitie en Doelstelling van Data Governance
In mijn defintie omvat Data Governance de mensen, processen en informatie technologie, vereist om een consistente en correcte afhandeling van de gegevens binnen een organisatie, met inbegrip van deze doelstellingen:
· Vergroting van het vertrouwen in de besluitvorming
· Het verminderen van het risico op boetes van de regelgevende instanties (SOX, Basel II, etc.)
· Verbetering van de beveiliging van gegevens
· Het maximaliseren (van de mogelijkheden) van het genereren van inkomsten uit / met de gegevens
· Verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van informatie is belegd
Business drivers voor Data Governance
Hoewel data governance-initiatieven bij voorkeur zouden moeten voortkomen uit de wens om de data kwaliteit te verbeteren, zijn ze vaker gedreven door externe regelgeving. Voorbeelden van deze voorschriften zijn bijvoorbeeld Sarbanes-Oxley, Basel I, Basel II, HIPAA, en een aantal data privacy reglementen.
Ten tweede leidt de alsmaar groter wordende brei van van standaarden, regels en normen tot grote uitdagingen voor data governance professionals. Met name wanneer meerdere regelgevingen naast elkaar worden beheerd, of die elkaar zelfs overlappen. Organisaties lanceren ook dan vaak data governance initiatieven om deze uitdagingen aan te pakken.
Data governance-initiatieven hebben tot doel kwaliteit van de gegevens te verbeteren door toewijzing van een team dat hiervoor verantwoordelijk is en voor de nauwkeurigheid van data, de toegankelijkheid, de consistentie en de volledigheid en eventuele andere eisen. Dit team bestaat meestal uit gemandateerd leiderschap (business executive), projectmanagement, afdeling/unit- managers en data stewards. Het team kent meestal een of andere vorm voor het bijhouden en verbeteren van corporate data en tools voor data mapping, profiling, cleansing en monitoring.
Data governance-initiatieven zijn gericht op het bereiken van een aantal doelstellingen, waaronder betere zichtbaarheid op interne en externe klanten (zoals supply chain management), naleving van de regelgeving, verbetering van de operatie na snelle groei of fusie.
Veel data governance-initiatieven zijn ook geïnspireerd door pogingen uit het verleden om de kwaliteit van informatie te verbeteren op afdelingsniveau, wat leidt tot incongruente en overbodige data processen. De meeste grote bedrijven hebben een groot aantal applicaties en databases die niet gemakkelijk informatie te delen. Daardoor hebben kenniswerkers binnen grote organisaties vaak geen toegang tot de informatie die ze nodig hebben om hun werk doen. En als ze wel toegang hebben, kan de kwaliteit van de gegevens slecht zijn. Door het opzetten van een data governance proces Corporate Data Authority, kunnen deze problemen worden verholpen.
De implementatie van een Data Governance initiatief variëert in omvang en oorsprong. Soms zal een project het mandaat hebben voor een hele onderneming, soms is het mandaat beperkt tot een pilot project of beperken projecten zich in reikwijdte en de doelstellingen gericht op het oplossen van zowel bestaande problemen of het creëren van meer waarde. Soms wordt een initiatief laag in de hiërarchie van de organisatie ingezet, om waarde aan te tonen aan potentiële sponsors hoger in de organisatie.
(bronnen o.a. Wikipedia, www.datagovernance.com, www.information-management.com, www.initiate.com)
Hoofdstuk 1 Inleiding
Meten is 'in'. En dit op de meest diverse vlakken. Ken- en stuurgetallen zijn geen onbekende voor organisaties. Een speciale categorie vormen de Key Performance Indicators (KPI's).
Op maatschappelijk vlak bestaan tal van indicatoren die aangeven hoe goed (of minder goed) het op sociaal-economisch vlak met onze samenleving gesteld is. In het bedrijfsleven bestaan allerlei stuurborden om de voortgang op strategisch en op operationeel vlak op te volgen. In scholen worden de prestaties van leerlingen regelmatig opgevolgd via testen, taken en evaluaties. Ook bij sportmanifestaties worden allerlei statistieken bijgehouden die de sportprestaties helpen verklaren. In de auto bewaken allerlei sensoren het rijgedrag van de wagen en ook de PC houdt statistieken bij van haar performantie.
In deze Kadenza Whitepaper concentreren we ons op indicatoren op het niveau van een bedrijfsproces. Een bedrijfsproces is een geheel van samenhangende of elkaar beïnvloedende activiteiten waarbij input omgezet wordt in output, waarbij waarde gecreëerd wordt voor de klant.
Men spreekt van een bedrijfsproces (interacties tussen mensen en IT systemen) om het onderscheid te maken met IT-processen (interacties tussen meerdere IT systemen).
De meest courante betekenis van indicator is: 'maatstaf van prestatie'. Een variante is: 'meetbare maatstaf die aangeeft in welke mate een doelstelling bereikt werd'. Het woord indicator betekent trouwens letterlijk 'aanwijzing, aanduiding'. Een indicator heeft dus te maken met het meetbaar of telbaar maken van iets.
1.1.1 Visie
Strategie wordt vertaald naar doelen die kunnen worden gehaald via kernprocessen waarin de organisatie succesvol dient te zijn als zij haar doelen wil bereiken. De Key Performance Indicators zijn de meetbare eenheden waarmee op verschillende deelgebieden de bijdrage aan de doelstelling kan worden vastgesteld. De zogeheten KPI's zijn eigenlijk de numerieke bouwstenen van bijvoorbeeld een Balanced Scorecard. Ze bevatten informatie over data-bronnen, berekeningen, waarderingen en beoordelingen. KPI's zijn al heel gebruikelijk om in te zetten bij het meten van de organisatieperformance, maar zijn nog niet overal zo ingeburgerd. Nu iedere keer weer op congressen en in artikelen gewezen wordt op de veranderende rol van afdelingen en organisateis.
Deze Kadenza Whitepaper beschrijft een methode om de Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI's, ook wel CPI (Critical Performance Indicators) te bepalen. De bepaling gebeurt aan de hand van een voorbeeld: de Kritieke HR-processen, HR-functies of gegeven doelstellingen.
1.2 Redenen gebruik KPI's
De methode om KPI's te bepalen kan gebruikt worden in allerlei trajecten.
Enkele specifieke (HRM) voorbeelden:
1. Het implementeren van P&O instrumenten, zoals ziekteverzuimbegeleiding;
2. Afstemming met andere afdelingen: sturen we hen wel de informatie die ze willen hebben
3. Strategie meten: is de HR strategie wel een afgeleide van de bedrijfsstrategie: klopt ons wervingsbeleid wel met hoe het bedrijf zijn activiteiten over een jaar wil vormgeven
4. Veranderingen : het zichtbaar maken van het effect van de implementatie van E-HRM of personeelsinformatiesystemen. De Meta Group heeft dit vertaald naar kosten. Een volledig inzetten van E-HRM maakt onderhoud en helpdeskondersteuning per gebruiker een stuk goedkoper: van € 3.000 naar € 270.
5. Managementsystemen (management by objectives. Management by Exception, Exception reporting algemeen);
6. Beoordeling van management en personeel (Prestatiebeoordeling, Prestatiebeloning en verschillende no-cure/ no-pay trajecten)
7. Total Quality Management
Vanzelfsprekend is de meting alleen niet voldoende voor een goede beoordeling van het functioneren van de bedrijfsprocessen.
1.3 Niveau van meting
Een meting kan op verschillende niveaus plaatsvinden.
• Een meting kan plaatsvinden op het strategieniveau zelf.
• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van initiatieven. De initiatieven moeten de strategie realiseren.
• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de (operationele) doelstellingen die de initiatieven moeten waarmaken.
• Een meting kan plaatsvinden op het niveau van de processen die de verschillende doelstellingen moeten ondersteunen.
Afhankelijk van het gebruik van het meetsysteem wordt het niveau van meting gekozen. Een voorbeeld: het meetniveau van een afdeling (meestal strategie een gegeven) is anders dan het meetniveau van een divisie. Dit komt doordat op divisieniveau vaak andere processen spelen dan op afdelingsniveau.
Hoofdstuk 2 Stappenplan van strategie naar KPI's
2.1 Verkort Stappenplan
In het kort kan het volgende stappenplan doorlopen worden om te komen van ondernemingsstrategie naar KPI's.
1. Leidt de afdelings- of divisie strategie af van de ondernemingsstrategie
2. Bepaal de verschillende initiatieven die de ondernemingsstrategie realiseren.
3. Leidt uit de initiatieven de doelstellingen af
4. Bepaal welke processen (kritisch) de doelstellingen ondersteunen
5. Bepaal uit de Kritieke processen de Kritieke performance indicatoren.
2.1.1 Voorbeeld (HR strategie)
Binnen de onderneming moeten de verschillende neuzen dezelfde kant op staan. De HR functie is een uitstekend middel om de ondernemingsstrategie te realiseren. Dit betekent dat de HR strategie een afgeleide moet zijn van de ondernemingsstrategie. Een concreet voorbeeld is als de ondernemingsstrategie "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X" is, dan heeft dit andere consequenties voor wat betreft de recruitmentprocessen en de opleidingsprocessen dan wanneer de ondernemingsstrategie is "de laagste prijs te hebben en op die manier marktaandeel te verwerven".
2.2 Initiatieven
Om een strategie te verwezenlijken worden initiatieven ontwikkeld. Die initiatieven kunnen bijvoorbeeld projecten zijn. In het geval van "de beste in kwaliteit te zijn in marktsegment X", is het bijvoorbeeld zinvol om te rekruteren in de hogere opleidingssegmenten van de arbeidsmarkt. Een ander initiatief kan zijn het oprichten van een competence center voor het ontwikkelen en waarborgen van een stuk kennis.
2.3 Doelstellingen
Uit de initiatieven komen verschillende concrete doelstellingen. Deze doelstellingen moeten behaald worden in de organisatie.
2.4 (Kritieke) processen
De vorige stappen hadden allemaal te maken met het plannen en besturen van de strategie. In deze stap krijgt de strategie vorm door de realisatie middels de processen. De doelstellingen worden gerealiseerd door de activiteiten die de organisatie onderneemt. De verschillende processen die dit doen zijn belangrijk, sommige kritiek.
Een voorbeeld is dat de doelstelling om 20 sollicitanten aan te nemen invloed heeft op de processen "rekruteren medewerkers", "advertentie zetten" etc.
Verderop is ingegaan op het traject van het selecteren van de Kritieke processen tot en met het definiëren van de relevante KPI's.
Hoofdstuk 3 Stappenplan Bepaling KPI's vanuit processsen
Dit hoofdstuk werkt de laatste stap uit: vanuit de processen te komen tot KPI's. De volgende deelstappen dienen gevolgd te worden:
1. Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen
2. Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden
3. Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren
4. Maken van een kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem
5. Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren kritisch zijn
3.1 STAP 1: Bepalen en definiëren kritische hoofd- en subprocessen
3.1.1 Inleiding
Zoals in het vorige hoofdstuk vermeldt, kunnen de kritische hoofdprocessen via de doelstellingen bepaald worden. Door middel van het maken van een activiteitenlijstje kunnen vervolgens de (sub)processen gedestilleerd worden.
Deze processen kunnen vervolgens worden onderverdeeld in allerlei andere sub-processen.
Vervolgens kunnen deze hoofd- en sub-processen worden gedefinieerd.
3.1.2 Activiteiten STAP 1
1. Identificeren kritieke processen. Vanuit de doelstellingen wordt bekeken welke processen kritisch zijn om de doelstellingen te behalen. Wanneer er een procesmodel binnen de organisatie is opgesteld zal dit het identificeren van de kritieke processen aanzienlijk vergemakkelijken.
2. Ontleden kritieke processen. Maak een lijstje van activiteiten die gedaan worden door de verschillende mensen die binnen het vakgebied werkzaam zijn op het gebied van de in punt 1 genoemde kritieke processen. Interview verschillende mensen om hun activiteiten in kaart te brengen. Breng een dusdanig niveau van activiteiten in kaart dat dit zinnig is (potloden slijpen als proces is niet relevant / zinnig).
3. Groeperen activiteiten naar hoofdactiviteiten en subactiviteiten (dit zijn de processen). Wanneer het relevante activiteitenlijstje compleet is, ga deze dan groeperen naar complete processen. Voorwaarden: Er moet een samenhang tussen de verschillende activiteiten zijn, met een duidelijke klant (een of meerdere interne klanten) en een (of meerdere) leveranciers. Hint: Processen bestaan meestal uit een werkwoord en een zelfstandig naamwoord.
4. Definieer de verschillende hoofd- en subactiviteiten. Een van de belangrijkste stappen in het in kaart brengen van de processen is het definiëren van de gevonden processen. Het probleem is dat de verschillende processen bij de verschillende afdelingen anders kunnen heten en zelfs dat de verschillende processen door verschillende medewerkers op een afdeling anders genoemd kunnen worden.
5. Probeer over de verschillende afdelingen heen overeenstemming te bereiken. Nadat de verschillende synoniemen en homoniemen in kaart zijn gebracht, moet er een soort van woordenboek, een datadictionary (lees: proces dictionary) worden aangelegd. De verschillende gebruikers kunnen via de definitielijst een eenduidige betekenis kiezen. Ook belangrijk voor creëren draagvlak.
3.1.3 Voorbeeld
Uit een interview is het volgende naar voren gekomen:
De HRM afdeling krijgt het verzoek een nieuwe medewerker te werven, zij controleert het functieprofiel en of er budget beschikbaar is, gaat vervolgens een advertentietekst opstellen, plaatst die op het internet, selecteert reacties, nodigt geïnteresseerden uit, ondersteunt bij het selectie- en onderhandelingsproces en handelt de arbeidsvoorwaardelijke aangelegenheden af.
Hieruit worden de volgende activiteiten naar voren gehaald:
Activiteitenlijstje:
• Controleren of opstellen van een functieprofiel
• Budgetcontrole
• Advertentietekst opstellen
• Kandidaat selecteren
• Met kandidaat onderhandelen
• …
Vervolgens worden de activiteiten / processen in logische volgorde gezet en wordt er een hiërarchie aan de verschillende processen gekoppeld:
• Check vacaturestelling
• Selecteer vacature
• Check Budget
• Definieer time frame
• Stel wervingsmethode vast
• Stel intern of extern requirements profiel op
• Stel persoonlijke kennis- en vaardigheden op
• Stel eisen aan werkervaring op
•Stel vast of vroegere beoordeling worden opgenomen
• Stel beloning vast
• Stel interne of externe wervingsmethode op
• Check carriereplanning
• Check potentieelbeoordeling
• Check opvolgingsplanning
• Post interne vacature
• Bepaal gebruik van media
• Stel selectiemethode vast
• Selectie van cv's
• Selectie door middel van interviews
• Toepassen van een medische keuring
• Toepassen van een assessment
• Toepassen van een psychologische test
• Verricht onderhandeling
• Onderhandel beloning
• Onderhandel aanvangsdatum
• Onderhoud data van de sollicitant
• Kopieer data naar personeelsdatabank
• Voeg persoonlijke data toe
• Print documenten
3.2 STAP 2: Bepalen en definiëren Prestatie-gebieden
3.2.1 Inleiding
De producten en diensten die volgen uit de verschillende processen zijn de output van deze processen. Deze output kan verschillende verschijningsvormen hebben: fysiek (goederen), een inspanning (diensten) of elektronisch (informatie). De output van de processen is een Prestatie-Gebied. Hierover wordt gemeten.
Belangrijk is het overeenkomen van de definitie van de verschillende Prestatie-Gebieden.
3.2.2 Activiteiten STAP 2
1. Bepaal en definieer de output(s) per proces. Wanneer de noodzakelijke processen zijn bepaald en gedefinieerd tot op het gewenste relevante niveau wordt per relevant proces de output(s) bepaald. Deze output is het Prestatiegebied waarover gemeten gaat worden in stap 3.
2. Probeer overeenstemming te bereiken met de betrokken afdelingen. Ook hier is het weer belangrijk om draagvlak te creëren binnen het bedrijf over de verschillende gedefinieerde Prestatie-Gebieden. Deze stap kan ook in een keer gebeuren met stap 3.
3.2.3 Voorbeeld
Proces: werving- en selectie proces
Output: Aangenomen medewerker
Opgesteld functieprofiel
...
3.3 STAP 3: Bepalen en definiëren van Prestatie-Indicatoren
3.3.1 Inleiding
Op de volgende aspecten van de Prestatie-Gebieden worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald en gedefinieerd:
1. kwaliteit
a. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens eigen norm)
b. hoe goed gebeurt iets (functioneren volgens klant)
c. hoe vaak gebeurt iets niet (back-orders / manco)
d. hoe vaak op de juiste plaats geleverd
2. kwantiteit
a. hoeveel opgeleidt / verkocht / geproduceerd /etc. (eenheid)
b. hoeveel doorlooptijd (procesbreed)
3. kosten
welke capaciteiten: natuur /arbeid /kapitaal
a. aantal (kg) grondstoffen
b. aantal (kg) hulpstoffen
c. aantal (uren) arbeid (mens)
d. aantal (uren) arbeid (machine)
e. aantal (guldens) investering
f. verbruikte indirecte productiemiddelen: vloeroppervlakte (m2) etc.
Wanneer de verschillende Prestatie-Indicatoren gedefinieerd zijn dan moet nog gekeken worden welke indicatoren nuttig zijn voor gebruik (stap 5). Dit gebeurt in de volgende stappen.
3.3.2 Vereisten voor indicatoren
Een goede procesindicator voldoet aan de volgende kenmerken:
• voldoende geldig (valide). Dit betekent een voldoende verband hebben met de doelstelling van het proces;
• voldoende sensitief of gevoelig wanneer schommelingen zich voordoen;
• voldoende specifiek;
• ondubbelzinnig gedefinieerd;
• voldoende meetgegevens in de tijd;
• meetgegevens snel beschikbaar;
• efficiënt of goedkoop te meten;
• voldoende beïnvloedbaar door de organisatie;
• aanvaard en gedragen door de medewerkers.
3.3.3 Activiteiten STAP 3
1. Op bovengenoemde aspecten worden de verschillende Prestatie-Indicatoren bepaald. Gebruik bovenstaand schema om te komen tot een Prestatie-Indicator systeem.
2. De bepaalde Prestatie-Indicatoren worden gedefinieerd en afgestemd. Ook hier worden weer de verschillende indicatoren afgestemd met de gebruikers.
3.3.4 Voorbeeld
Vanwege een bepaalde strategie is het werving- en selectieproces een sleutelproces.
Proces: werving- en selectieproces
Output: geworven kandidaten
• Aantal kandidaten geworven
• Duur wervingsgesprekken
• Wervingstermijn
• Aantal guldens investering voor advertenties
• Aantal guldens investering voor externe ondersteuning
Output: opgesteld functieprofiel
3.4 STAP 4: Kloppend hiërarchisch Prestatie-Indicatoren systeem
3.4.1 Inleiding
Wanneer er in stap 1 een Proces hiërarchie is opgezet, zal in deze stap een bijbehorend hiërarchisch Prestatie-Indicator systeem gemaakt kunnen worden.
3.4.2 Activiteiten STAP 4
Aan elkaar knopen van verschillende Prestatie-Indicator-"bomen". Afhankelijk van het niveau van meting zijn deze "bomen" groter of kleiner.
3.5 STAP 5: Afstemmen welke Prestatie-Indicatoren gemeten worden
3.5.1 Inleiding
Vanuit de ondernemersstrategie is nu een veelheid aan indicatoren gedefinieerd. De manager moet nu een keuze maken uit de verschillende KPI's en hier op sturen. De keuze baseert de manager op zijn focus. Die focus is ook een afgeleide uit de doelstellingen zoals genoemd in hoofdstuk 2.
3.5.2 Activiteiten STAP 5
A. Selecteer de KPI's waarvan het management wenst dat ze gemeten wordt. Aan de hand van de doelstellingen, zoals in hoofdstuk 2 beschreven, zal de manager de KPI's kunnen kiezen die verband houden met de focus (gericht op die doelstellingen).
NB. De verschillende KPI's moeten een bepaalde samenhang hebben. Kosten, Kwantiteit en Kwaliteit zijn aspecten van processen die onderling uitwisselbaar zijn: als op de kosten bezuinigd wordt, kan dat ten koste gaan van de kwantiteit of kwaliteit. Daardoor moeten de niet-gekozen KPI's niet uit het oog worden verloren.
B. Inschatten welke van de KPI's 'rendabel' zijn om te meten. De beslissing om te weten of een KPI gemeten moet worden, hangt af van de kosten / baten analyse. Wat is de opbrengstwaarde van de informatie tegenover de kosten van de administratie.
C. Keuze. Management laten kiezen aan de hand van de kosten / baten analyse.
D. (Evt. Zoeken naar alternatieven.)
3.5.3 Uitgewerkt voorbeeld
Een bedrijf heeft als strategie om haar softwareproduct geschikt voor het internet te maken. Daarvoor is uitbreiding van het werknemersbestand nodig en moet de beloning marktconform worden gemaakt. Een initiatief om dit te bereiken is een topbureau op het gebied van (flexibele)beloning en werving- en selectie in te huren. Een doelstelling is om 40 softwareontwikkelaars binnen de periode van een half jaar in te huren en een cafetariamodel in te voeren
De processen die hier mee te maken hebben zijn:
• Het werving- en selectieproces
• Herontwerp van arbeidsvoorwaarden
• Het interne communicatieproces
De output van het werving- en selectieproces wordt in dit voorbeeld verder gebruikt. Prestatie-Gebieden = geworven sollicitanten, opgeroepen sollicitanten, opgesteld functieprofiel, …
Een paar voorbeelden van de KPI's die bij deze Prestatie-Gebieden horen zijn:
• enkelvoudige KPI: aantal reacties van geïnteresseerden
• enkelvoudige KPI: aantal opgeroepen sollicitanten
• enkelvoudige KPI: doorlooptijd van het wervingsproces
• samengestelde KPI: % uiteindelijk aangenomen
• samengestelde KPI: mate van fit tussen competenties van sollicitanten en profiel
• etc.
Vervolgens wordt gekeken wat de kosten zijn van de verschillende KPI's. Zijn de gegevens al opgeslagen in het systeem of moeten de gegevens opnieuw in het systeem opgeslagen worden.
Met deze lijst wordt vervolgens naar het management gegaan en zij maken een keuze. Het management moet duidelijk gemaakt worden welke voor- en nadelen aan elk van de KPI's zitten.
Hoofdstuk 4 Bepalen van de norm en toleratiegrenzen
Het meten van de prestatie alleen is niet voldoende. De prestatie moet ook tijdig beoordeeld worden zodat vervolgens sturing, in positieve of negatieve zin, kan plaatsvinden.
NB. Om sturing te geven moet uiteraard ook bekend zijn wat de oorzaken zijn van de afwijkingen van de normprestatie.
Om de geleverde prestatie te beoordelen moet de werkelijke prestatie vergeleken worden met de normprestatie. Dit hoofdstuk gaat over het bepalen van die normprestatie.
4.1 Enkele methoden om de normprestatie te bepalen
De norm kan op een aantal manieren bepaald worden. Hieronder volgen vijf voorbeelden van de bepaling van de norm van de doorlooptijd van een HR-proces.
1. Gedetailleerd 'recorden' van de doorlooptijd.
2. Analyse van een route die een bepaald HR product / dienst doorloopt. Door het analyseren van routes kan de theoretische doorlooptijd bepaald worden. Men dient dit wel door experts uit te laten voeren, deze hebben ook inzicht in allerlei praktische zaken.
3. Sampling van de doorlooptijd. Alleen de relevante gedeeltes (bijvoorbeeld: bottleneck) van de doorlooptijd worden onder de loep genomen en gemeten.
4. Pragmatisch bepalen. Een pragmatische methode is om elke dag de doorlooptijd van een aantal processen die op elkaar aansluiten te meten.
5. Benchmarking / Vergelijken met andere bedrijfsonderdelen en bedrijven.
Het is van belang dat degene die beoordeeld wordt bekend is met het wanneer, door wie en hoe een prestatie wordt gemeten. Dit om te voorkomen dat achteraf onenigheid ontstaat over de te volgen prestatiemeting.
4.2 Testen
Het is van belang om de KPI's en hun normen te testen voordat deze in gebruik worden genomen. Wanneer normen te moeilijk of te makkelijk zijn dan zal het systeem van KPI's ongeloofwaardig worden.
